In ERP Einführung, ERP Software, ERP­-Beratung

ERP Auswahl und Prozessverbesserungen ist Chefsache

Im Rahmen von ERP Erneuerungen oder ERP Auswahl und Einführung wird in der Regel gleichzeitig eine Prozessoptimierung angestrebt. Auf den ersten Blick erscheint dies logisch, sinnvoll und eventuell auch notwendig. Jedoch sind die Probleme einer Gestaltung und Reorganisation der Geschäftsprozesse aus unserer Erfahrung umfangreicher und vielschichtiger als meist angenommen.

Deshalb sollen die gesammelten Erfahrungen der Beratungsexperten der Dreher Business Consultants Ihnen einen Hinweis geben, welche Punkte zu beachten sind, wo Fallstricke lauern und wo die größten Hebel sein können um erfolgreich zu sein.

Das nachfolgen vorgestellte Vorgehensmodell für eine kundenorientierte Geschäftsprozessoptimierung unterteilt sich in drei Schwerpunkte:

  1. die Bestimmung der kundenorientierten Verbesserungspotentiale
  2. die Messung der Kundenzufriedenheit und deren Beurteilung
  3. die Identifikation von Schlüsselprozessen

Die Fähigkeit zur Innovation ist für viele Unternehmen einer der Schlüssel zu Wachstum, Ertrag und zum Überleben. Es gibt Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Ertrag nachweisen. Bis heute habe ich aber noch keine Studie gelesen, die aufzeigt, wie mangelnde Kundenzufriedenheit – und damit zwangsläufig auch der Ertrag – verbessert werden kann.

Weshalb sind kundenorientierte Prozesse im Fokus?

Das schon seit mehreren Jahren populäre Lean Management verfolgt den prozessorientierten Ansatz zur Gestaltung der Unternehmensorganisation. Eine Prozessorientierung darf sich nicht nur auf die Definition von Materialflüssen beschränken, sondern muss auch die Informationsflüsse einbeziehen.
Unternehmen, die den Total Quality Management (TQM) Gedankens etabliert haben, wissen, daß der kundenorientierte Blick besonders betont wird.
Dies hat sich auch dadurch manifestiert, dass in den 90er Jahren der Gedanke des internen Kunden entstand, dessen Anforderungen in jeder vorgelagerten Aktivität berücksichtigt werden sollen.
Erweitert wurde dies durch die Einbeziehung von externen Lieferanten und Kunden im Rahmen von Supply Chain Aktivitäten.
In eigenen Untersuchungen haben wir jedoch festgestellt, dass es bei kundenorientierten Geschäftsprozessen noch erhebliches Potential gibt. Dies gilt in vielen Unternehmen in ihrer Gesamtheit und in unendlich vielen Einzelprozessen im besonderen.

Kundenzufriedenheit

Was sind die Gründe der Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis der kundenorientierten Prozesse?

Wir stellen in unseren Projekten fest, das vor allem ERP System der ersten und zweiten Generation, die mit MRP I und MRP II Modellen arbeiten, mit sehr starker Orientierung auf interne Prozesse eingeführt worden sind. Mit diesem Fokus wurden diese Systeme auch in neue Updates überführt und auf neue Releasestände weiterentwickelt. Die Prozessdokumentation, die den Systemen eigentlich zugrunde liegt, hat aber in vielen Fällen Lücken in der Prozessanalyse oder sie ist überhaupt nicht vorhanden. Eine solche Prozessanalyse ist aber die Grundlage für Prozessverbesserungen.

DBC Berater beobachten auch, dass viele Prozesse ohne die Einbindung der Kundenzufriedenheit und deren Kennziffern definiert werden. Um es einfach auszudrücken: der Prozess endet aus der Sicht der ERP in der Regel beim Versand der Ware und im Finanzbereich beim Eingang der Zahlung. Das war es dann auch schon.

Dies hat im letzten Jahrtausend auch in vielen Fällen genügt. In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und einer Internationalisierung reicht diese Sicht nicht mehr.
Unter Berücksichtigung des zunehmenden Servicegedankens und der Serviceleistungen die im Maschinenbau, im Handel und in vielen anderen Branchen die wahren Ertragsbringer sind, ist diese Lücke ein riskantes Unterfangen.
Dies liegt natürlich auch an den zur Verfügung stehenden Kennzahlen, oder Key Performance Indicators (KPI´s) zur Kundenzufriedenheit. Wir stellen fest, dass Kundenzufriedenheit – wenn überhaupt – gerne generell und ohne Prozessbezug gemessen wird. Daher sind die erhobenen Zahlen auch oft vergangenheitsbezogen (z.B. Anzahl Reklamationen oder Rücksendungen) und sie sind ergebnisorientiert (Anzahl).
Um Geschäftsprozesse jedoch kundenorientiert verbessern zu können, sind entscheidungsorientierte, prozessbezogene Leistungskennziffern notwendig. Durchlaufzeiten, Verfügbarkeiten, Rücksendungszeiten, Ersatzlieferungszeiten sind Beispiele von Ansatzpunkten, um kundenoptimierte Prozesse ermöglichen.

Was ist Kundenzufriedenheit?

Ein wichtiger Punkt in unseren Workshops mit den Mitarbeitern unser Kunden ist die Definition dessen, was Kundenzufriedenheit eigentlich ist und ab wann sie eintritt.
Es gibt Ideen, die den Ansatz vertreten, dass Kundenzufriedenheit nach dem Kauf einer Ware oder Leistung eintritt und dann gemessen werden kann.Wir glauben, das ist zu kurz gesprungen.
Dies möchte ich erläutern:

  • Was geschieht mit potentiellen Kunden, die auf Verkaufsplattformen oder Shops eine Benutzerführung vorfinden, die kompliziert ist, viele Informationen haben will, Fehleingaben nicht toleriert und dem Kunden die sogenannte „customer journey“ so erschwert, dass es gar nicht zum Kauf kommt, sondern er vorher schon abbricht? Dies wird in den klassischen Kennzahlen nicht erfasst werden, weil der Nutzer nie Kunde geworden ist.
    Diese Berücksichtigung der Prozessgestaltung ist vor allem im Handel extrem wichtig, unabhängig ob es sich dabei um Einzelhandel oder Großhandel mit B2B Kunden handelt.
  • Die Tatsache, dass ein Unternehmen oder ein Endkunde heute schon Kunde ist, sagt nichts darüber aus, ob der Kunde mit dem Lieferanten und seiner Leistung zufrieden ist und auch in Zukunft weiterhin Kunde bleibt. Der Ausdruck: „der nächste Lieferant ist nur einen Klick entfernt“ hat eher an Bedeutung gewonnen. Daher ist es unumgänglich für Unternehmen, sich mit den Wünschen, Anforderungen und Einschätzungen der Kunden auseinanderzusetzen.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Kundenprozessoptimierung?

Grundsätzlich ist es ein permanenter Prozess, der durch die IT unterstützt werden muss. Die Realität sieht leider aus unserer Erfahrung etwas differenzierter aus. Prozessoptimierungen in ERP Systemen sind zum Teil mit Zyklen von 5-8 Jahren anzusetzen. Es geht hier nicht um die Updates der Software, die eingespielt werden, sondern um wirkliche Prozessänderungen oder Definitionen wie sie bei ERP Einführungen vorgenommen werden.
Deshalb ist der Zeitpunkt einer ERP Auswahl und der Definition eines ERP Lastenheftes ideal für eine solche Prozessoptimierung.

Wie kann Kundenorientierung gemessen werden?

Als Soll Größe wird häufig von Erwartungen ausgegangen, die Kunden gegenüber dem zu bewertenden Produkt, dem Leistungsprozess oder der Dienstleistung haben. Gerne wird der Begriff des „customers voice“ genutzt in dem aus dem Verkauf oder Vertrieb die Erwartungsansprüche gesammelt und als Soll Definition festgezurrt werden.
Dies erscheint uns als DBC als grundsätzlich richtig, aber auch wieder etwas zu kurz gesprungen.

Wir raten unseren Kunden immer zu einer Bewertung unter Einbeziehung der Leistungen der Wettbewerber und der Betrachtung der Unterschiede im Leistungsversprechen zum eigenen Unternehmen. Im Rahmen von Vergleichsstandards, sogenannten „comparison level“ Merkmalen wird die Wertedifferenz dargestellt und im Rahmen eines „expectation – disconfirmation models“ die Erwartungshaltung abgebildet.

Bei der Messung der Kundenzufriedenheit unterscheiden wir zwischen merkmalsorientierter und ereignisorientierter Messung. Wir haben dazu auf die jeweiligen Branchen abgestimmte Verfahren entwickelt, die sich sehr schnell und effizient einsetzen lassen.

Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit wird immer stärker zum entscheidenden Grund für Wiederholungskäufe. Der Aufbau von langfristigen Kunden- und Geschäftskontakten ist ein wichtiger Ertragsbringer für ein Unternehmen, das bei zunehmendem Wettbewerbsdruck und hoher Innovationsgeschwindigkeit einen Wettbewerbsvorteil realisieren will.

Kundenzufriedenheit – was kostet ein Kundenverlust?

In der Grafik auf dieser Seite ist deutlich zu sehen, wie teuer ein Kundenverlust sein kann und wieviel monetäre Anstrengungen notwendig sind, einen neuen Kunden wieder zu gewinnen.
Die Beschriftungen der Kreise zeigt, daß Kunden auch akzeptieren, wenn innerhalb einer angemessenen Frist, reagiert wird. Dies müssen die Beteiligten eines Unternehmens auch erkennen können. Deshalb ist es wichtig, bei einer Kundenprozessoptimierung ein aussagefähiges Managementsystem im ERP zu definieren und zu installieren.

Aus gewonnenen Informationen und von Zufriedenheitsvorstellungen der Kunden und der eigenen Leistungsfähigkeit entsteht eine mögliche Grundlage und Basis für die Identifikation von Kern- oder Schlüsselprozessen, die für eine Optimierung den größten Hebel ergeben.

Prozessoptimierung – wie können die relevanten Prozesse identifiziert werden?

Als eine der Grundlagen für eine Prozessoptimierung sehen wir immer auch die Kundenzufriedenheitsanalysen. Zur Verdeutlichung: dies kann die lange Lieferzeit, die Ausnutzung von Unter-bzw. Überlieferungstoleranzen, die Reklamationsquote und vieles mehr sein als Bewertungsgrundlage sein.
Diese Prozesse zu identifizieren klingt einfach. Aus unserer Erfahrung ist es in Wirklichkeit aber schwieriger und umfangreicher als zumeist gedacht.

Interne Strukturen, Rücksichtnahmen etc. verhindern in vielen Fällen eine objektive Betrachtung. Deshalb raten wir zu Workshops unter Leitung von Dritten, um ohne Abhängigkeiten eine reale Abbildung der Prozessoptimierungspotentiale zu ermöglichen.
Wir bei Dreher Consulting unterscheiden im Bezug auf die Bedeutung im Rahmen von Kundenanforderungen und deren Auswirkungen auf den Ertrag in einer Prozesslandschaft, die sich grob in 3 Prozesstypen darstellt.

  • Kernprozesse: Geschäftsprozesse, die aus Kundensicht für den Kunden sichtbar und für den Unternehmenserfolg von Bedeutung sind. (z.B. Auftragsabwicklung und Logistik).
  • Unterstützungsprozesse: Diese Prozesse sind notwendig, um die Kernprozesse wirksam werden zu lassen. Sie sind wichtig in der Abwicklung, aber nicht immer vom Kunden sichtbar. (z.B. Prozesse im Rahmen von Order to Cash Cycle zur Bonitätsprüfung etc).
  • Hilfsprozesse: Sie sind für einen reibungslosen Betrieb notwendig, spielen aber in der Außenwirkung als sichtbarer Prozess für den Kunden in der Regel keine Rolle. (z.B. Instandhaltungsmanagement, Service Level Management der IT).

Wir versuchen die Prozesslandschaft auch immer so zu betrachten, dass wir eine Klassifizierung der Prozess nach direktem und indirektem Kundennutzen vornehmen können. Die unterschiedliche Betrachtungsweise kann zu optimierten Prozesslandschaften führen, die bei einer eindimensionalen Betrachtung nicht erarbeitet worden wären.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine solche Betrachtung?

eigentlich immer und kontinuierlich. Aber die Realität zeigt, dass die Chancen einer Optimierung in der Regel vor einer ERP Auswahl (oder Neuanschaffung einer IT) und Einführung am größten sind.

Deshalb empfehlen wir aus unserer Sicht, diese Gelegenheit zu nutzen und die funktionsorientierte Auswahl mit Excel-oder Internet basierten Checklisten links liegen zu lassen und den erfolgsversprechenderen, moderenen Weg der prozessorientierten Auswahl zu gehen.
Es lohnt sich.

Mit Sicherheit.

ERP Auswahl und Prozessverbesserung

[hr]

Dreher Consulting bietet Beratung und Dienstleistung zu:

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