Geschäftsprozesse versus Prozessmanagement

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Geschäftsprozesse und deren Optimierung sind permanente Herausforderungen für Unternehmen im Wettbewerb. Analog zu Produktinnovationen werden durch veränderte Marktanforderungen und Marktbedürfnisse neue Anforderungen an Geschäftsprozesse gestellt. Diese müssen von IT-Systemen und meist auch von ERP-Programmen unterstützt werden. Dabei wird auch gerne von Prozessinnovation oder Geschäftsprozessinnovation gesprochen.

Geschäftsprozesse 

Wenn bestehende Geschäftsprozesse sich veränderten Kundenanforderungen anpassen müssen oder Prozessinnovation aus Gründen der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig werden, sind sowohl materielle als auch immaterielle Aspekte zu berücksichtigen.


Welche materiellen Geschäftsprozessinnovationen gibt es?

Neue technische Innovationen:

Diese werden bei Lösungen für den Informationsfluss eingesetzt. Neue Technologien und Anwendungen für die schnellere Kommunikation innerhalb eines Unternehmens, als auch mit Kunden kommen hier zum Tragen. Dies können interne Kommunikationstools wie Slack, Teams, Google-Chat oder andere sein. In der Zusammenarbeit mit B2B-Kunden können die Anwendungen im Rahmen von Austausch von Daten im EDI-Format sein. Im B2C-Bereich könnten dies Anwendungen im Rahmen von Verbesserungen im Kontakt zum Kunden oder zur Verbesserung der sogenannten letzten Meile in der Versandlogistik sein.


Herstellverfahren und Produktionsverbesserungen:

Dabei werden meist Verbesserungen der Maschinenfähigkeiten und Anlagen, Bildmustererkennung zur Qualitätsicherung, Verkettung von Produktionsschritten und der Einsatz autonomer Transportroboter verstanden. Diese Hardwaregestützten Maßnahmen können einzeln oder in Summe helfen, Geschäftsprozesse effizienter zu machen und Kosten zu reduzieren.


Welche immateriellen Geschäftsprozessinnovationen gibt es?

Optimierte Organisationskonzepte:

Für die Verbesserung der Wertschöpfungsketten (Supply Chain Management) ist mehr und mehr die enge Verzahnung aller an der Wertschöpfung Beteiligten wichtig. Daher werden im Rahmen eines strategischen Einkaufs oder Lieferkettenmanagements Fragen zu Zusammenarbeit mit Lieferanten enorm wichtig. Der Fokus auf "tiefsten" Preis wird an Bedeutung verlieren, zugunsten der Verbesserung der Verzahnung und des Informationsaustausches der IT-Systeme oder sogar der ERP-Software. Die gesamtheitliche Betrachtung der Kosten in der Supply Chain tritt mehr und mehr in den Vordergrund.


Verbesserung der internen Kommunikation:

Des Verbesserung  der internen Unternehmenskommunikation ist eine weitere Möglichkeit, zur Optimierung der Geschäftsprozesse. Virtuelle Team-Rooms, Projektteams, die sich nur für dieses eine Projekt bilden und viele andere Ansätze im Rahmen von New Work sind Ansatzpunkte zur Verbesserung der Geschäftsprozesse. Viele Unternehmen haben im Rahmen der Covid-Pandemie gelernt, sich neu und auch anders im Team zu organisieren. Teams- und Zoom-Sitzungen sind Alltag geworden. Arbeiten an gemeinsamen Themen oder Projekten über Distanz (Remote Work) haben in einer Geschwindigkeit Einzug in Unternehmen gefunden, die vor kurzer Zeit kaum denkbar war. Nutzung von Kommunikationskanälen der Mitarbeiter außerhalb der E-Mail-Weiterleitungen entlasten den Mitarbeiter von überquellenden Mail-Postfächern. Dafür stehen beispielhaft Lösungen wie Slack, Google Meet oder auch Funktionen aus Microsoft Teams zur Verfügung, die alle – richtig eingesetzt – den Mitarbeitern helfen, die Prozesseffizienz zu steigern.

Welche Methoden stehen für die Optimierung von Geschäftsprozessen zur Verfügung?

Zur Optimierung von Prozessen, es wird auch gerne von Business Process Improvement (BPI) gesprochen, stehen eine Vielzahl von bekannten Methoden zur Verfügung.

Entscheidend dabei ist, dass es nicht die "eine" Lösung für die Verbesserung von Prozessen gibt. Es ist laut einer Studie des MIT schon in den 90er Jahren beschrieben worden, dass es vorteilhafter ist zu versuchen Einzellösungen im konsequenten Zusammenspiel wirksam werden zu lassen.
Bestätigt wurde dies auch in der von Toyota eingesetzten Toyota-Produktionsmethodik, deren Erfolg die Summe aller Einzellösungen war. Auch die Betrachtung der Wertschöpfungsanteile, die keinen wirklichen Wertzuwachs für den Kunden bewirken, um sie dann rigoros zu streichen (Waste Production) hilft, die Optimierung der Geschäftsprozesse zu realisieren. 

Stellvertretend für viele andere erfolgreiche Ansätze zur Prozessoptimierung sollen 3 Vorgehensmodelle beschrieben werden:

  1. Business Process Reengineering (BPR)
  2. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
  3. Six Sigma 


Business Process Reengineering

Die Vordenker des BPR, die beiden MIT Professoren Michael Hammer und James Champy definierten den BPR-Ansatz als "fundamentales Überdenken und radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen". Das Ziel des Business Process Reengineering war, dramatische Verbesserungen bei Kosten und Qualität, Service und Geschwindigkeit  zu erreichen. Dabei wird eine völlige Neugestaltung der Geschäftsprozesse angestrebt, ungeachtet bestehender Strukturen und Verfahren oder Prozessen.

Kritik an dieser radikalen Vorgehensweise wurde nach ein paar Jahren der Euphorie laut. Es wurde festgestellt, dass viele Business-Process-Reengineering-Projekte das erwartete Ergebnis schuldig blieben. Die Ursachen waren unter anderem die Umsetzungsschwäche der Beteiligten oder des Management und ein sich schneller veränderndes Umfeld. Dies gilt heute umso mehr. Die Anforderungen an Anpassungen und der Wettbewerbsdruck haben die letzten Jahre in vor 20 Jahren kaum vorstellbaren Umfang zugenommen. Dies vor allem auch durch den Einsatz von modernen IT-Werkzeugen und ERP-Systemen.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP

Dessen Grundlage basiert auf dem japanischen Kaizen. Die Japaner verstehen unter Kaizen eine "Veränderung zum Guten", so dass dieses Wort gleichzeitig auch den Geist dieser Initiativen ausdrückt.

Das Ziel und der Grundgedanke von KVP liegt auf dem Ansatz, die Qualität von Produkten oder Prozessen durch kleine, aber permanent durchgeführte Verbesserungen zu erhöhen. Dabei sollen Mitarbeiter einbezogen werden Prozessverbesserungen vorzuschlagen und dadurch helfen, langfristig Wettbewerbsvorteile zu realisieren.

Kernpunkte, auf denen der KVP-Ansatz beruht:

  • Verschwendung zu vermeiden
  • Prozessfokussierung
  • Kundenorientierung
  • Einbeziehung von Mitarbeitenden
  • Teamarbeit

KVP-Ansätze werden aktuell oft mit weiteren Elementen moderner Produktionskonzepte wie der Visualisierung und Standardisierung im Rahmen von Konzepten zur effizienten und effektiven Leistungserstellung eingesetzt.


Was ist der Erfolgsfaktor beim Einsatz von KVP?

Das Einbeziehen von Mitarbeitern wird als Erfolgsfaktor am häufigsten genannt. Die Erfahrung und der damit verbundene Ideenreichtum zur Verbesserung von Geschäftsprozessen hat den größten Effekt. Zusätzlich werden durch die Mitarbeiterbeteiligung die Akzeptanzschwellen bei Veränderungen geringer und der Umsetzungserfolg dementsprechend höher.




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Six Sigma

Diese Methode auf den Grundlagen der Mathematik und hier insbesondere auf dem Modell der Gaußschen Normalverteilung. Der Six-Sigma-Ansatz ist ein statistisches Qualitätsziel. Six Sigma wird auch als Methode zur Qualitätsverbesserung eingesetzt.

Eine Abweichung von sechs Sigma vom Mittelwert einer Normalverteilung bedeutet, dass als statistisches Qualitätsziel maximal 34 Fehler auf 10 Millionen (10.000.100) Prozessen oder Teilen zulässig sind. Dies bedeutet, dass 99,99966% Prozesse oder Teile fehlerfrei sein müssen.

Erstmals wurde Six Sigma in Japan eingesetzt, um dann von Motorola in USA übernommen zu werden. Große Aufmerksamkeit erfuhr Six Sigma als Mittel zur Verbesserung von Geschäftsprozessen bei GE General Electric unter Ihrem Manager Jack Welch.

Die Umsetzung von Six Sigma erfolgt durch Ausbildung von Mitarbeitern, die für die Umsetzung von Six Sigma im Unternehmen verantwortlich sind. Die Rollendefinition wird anhand der Skills durch Farben ausgedrückt. Green Belt oder Black-Belt-Mitarbeiter sind die häufigsten Rollen in diesem Zusammenhang.

Die Vorgehensweise erfolgt mit dem klassischen Ansatz von:

  • Define
  • Measure
  • Analyse
  • Improve
  • Control

Dazu werden auch klassische Werkzeuge aus dem Qualitätsmanagement eingesetzt, wie Quality Funktion Deployment (QFD), Failure Mode and Effective Analysis (FMEA) und Values Stream Management.


Worin liegt die Stärke von Six Sigma?

Die Stärke des Six Sigma Ansatzes liegt in der dauerhaften Verankerung einer kontinuierlichen Geschäftsprozessoptimierung.


Worin liegen die Schwächen von Six Sigma?

Die Schwächen dieses Ansatzes liegen eindeutig im Top-Down-Ansatz und der starken Ergebnisorientierung. Dieser starke Fokus ignoriert tendenziell mittel- und langfristige Überlegungen bezüglich Strategie, Kundenorientierung, Führung und Mitarbeiter. Insofern hat aber Six Sigma seine Berechtigung, wenn es um stark prozessorientierte Ansätze und Fertigungsoptimierung im Rahmen von Total-Quality-Management-Ansätzen geht.

Wenn Sie sich über die Ausprägungen, die Eigenschaften und Fragen zum Prozessmanagement als Organisationsmodell informieren möchten dann ist dieser Artikel für Sie genau richtig, den Sie mit diesem Link aufrufen können.



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