3 Prozessmanagement Methoden, mit denen Sie Ihre Prozesse optimieren können

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Verschiedene Methoden des Prozessmanagements sind entwickelt worden, um Prozesse zu optimieren. Wir stellen Ihnen 3 Prozessmanagement-Methoden vor, die sich bewährt haben und sofort einsetzbar sind.
Zunächst eine kurze Erklärung, was ist unter Prozessmanagement zu verstehen?
Unter Prozessmanagement bzw. Business Process Management (BPM) werden normalerweise alle organisatorischen Initiativen und Maßnahmen, die mit einer Wertschöpfung zu tun haben, zusammengefasst. Dazu gehört die Identifikation, das Design des Prozesses, dessen Dokumentation und Implementierung dazu. Zielsetzungen, die sich mit der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit befassen, sind im Hinblick auf Prozesskosten, Zeit, Flexibilität, Innovation und Service zentrale Bestandteile eines Prozessmanagements.

Weshalb gibt es unterschiedliche Methoden im Prozessmanagement?


Die Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen sicherstellen

Es gibt verschiedene Methoden, um die Leistungsfähigkeit einer Organisation oder eines Unternehmens zu verbessern. Dabei muss sowohl die qualitative als auch die quantitative Leistung einzelner Prozesse erfasst, beurteilt und bewertet werden.

Dabei werden Kennzahlen der Prozessleistung definiert und die Prozessleistung gemessen. Diese können mit den internen Zielvorgaben, als auch mit externen Messgrößen verglichen werden. Die Erfassung von externen Messgrößen ist meist schwierig, weil selbst bei Branchenkennzahlen von Verbänden nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Daten ohne Streuung und Fehler sind. Best-Practice-Ansätze sind daher mit einer gewissen Toleranz zu sehen.


In welchen Abständen sind Prozessmessungen sinnvoll?

Diese oft gestellte Frage kann nicht pauschal beantwortet werden. Sie hängt von der Anzahl der Geschäftsprozesse einer Periode, bis hin zu Risikobewertungen von Prozessen und der Leistungen ab.
Zusammenfassend ist aber klar, dass eine periodische Ermittlung und der Vergleich der relevanten Prozesskennzahlen ein Trendverlauf erkennbar und auch eine zielgerichtete Steuerung und Optimierung der Prozessqualität und des Geschäftsprozesses möglich ist.


Verschiedene Methoden des Prozessmanagements

Process Performance Management (PPM)

Das Process Performance Management basiert auf Überlegungen von William E. Deming zum Qualitätsmanagement und einer prozessorientierten Unternehmensbetrachtung.
Der Ansatz von Deming wird in einem Zyklus durch regelmäßiges Monitoring und Controlling zur Beurteilung der Leistung von Schlüsselprozessen.


Was sind Leistungen im Process Performance Management?

  • Automatische Analyse und Visualisierung der Prozessabläufe
  • Aufzeigen von Abweichungen – Soll/Ist Analysen – zu vorgegebenen Werten der Zielerreichung
  • Entwicklung von Maßnahmen zur Optimierung von Prozessleistung. Schnelle, zeitnahe Entwicklung von Maßnahmen, um bei Abweichungen die Zielerreichung wieder herzustellen.

Dafür gibt es Messkriterien, die im Rahmen von ISO/IEC 15504 entwickelt wurden, um Prozessleistung darzustellen. Die damit ermittelbaren Leistungsstufen stellen Kriterien für den Grad der Implementierung dar, um den Nutzen der Geschäftsprozessoptimierung messbar zu machen. Die ISO 15504 geht dabei weit über die Anforderungen der ISO 9001 hinaus.


Welche Leistungsstufen werden beim Process Performance Management System definiert:

  • Level 0: Unvollständig (Incomplete)
  • Level 1: Prozesszweck erreicht (Performed)
  • Level 2: Prozesslenkung (Managed)
  • Level 3: Dokumentiert und Implementiert (Defined) - entspricht ISO 9001
  • Level 4: Zielgerichtet und messbar (Quantitatively Managed)
  • Level 5: Optimiert


Was ist das Ziel des Process Perfomance Managements?

eine systematische und mehrdimensionale Leistungsmessung zu ermöglichen. Auf den Ergebnissen der Leistungsmessung werden die Steuerung und Kontrolle sowie notwendigen Verbesserungen definiert und umgesetzt. Dieser Ansatz betrifft alle Bereiche eines Unternehmens. Die Darstellung der Leistungsmessung erfolgt auf Basis von Kennzahlen (Performance Measurement Systems).

 

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Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse (Value Stream Management oder Value Stream Mapping) basiert auf den Grundsätzen der Prozessanalyse, ist aber erweitert um die Analyse der Vorleistungen bis zum Endprodukt. Sie kommt den Ideen des Supply Chain Managements recht nahe, da auch bei der Wertstromanalyse von End-to-End-Prozessen die Rede ist.


Was wird durch eine Wertstromanalyse ermöglicht?

Eine Wertstromanalyse ermöglicht die Untersuchung der Kundenprozesse auf ihre Effizienz und Wirksamkeit. Wirksamkeit hat dabei mehrere Zielgrößen: Einerseits die Erfüllung von Termin- und Mengenanfragen, andererseits die Erfüllung von Qualitätsansprüchen des Produkts.


Was ist das Ziel der Wertstromanalyse?

Das Ziel einer Wertstromanalyse ist es, die nicht wertschöpfenden Prozesse zu identifizieren und zu eleminieren. Gerne wird auch von sogenannter "Waste" Production oder Tätigkeit gesprochen, die keine Wertschöpfung generiert. Das Toyota-Produktionsmodell ist ein bekannter Vertreter dieser Idee, Verschwendung zu eliminieren. Im amerikanischen Sprachgebrauch hat sich auch "Lean Production" etabliert.


Welche Produktions-Verschwendungen werden unterschieden?

  1. Materialbewegungen (Transportation)
  2. Lagerbestände (Inventory)
  3. Überflüssige Bewegungen (Motion)
  4. Wartezeiten (Waiting)
  5. Verarbeitung (Over-Processing)
  6. Überproduktion (Over-Production)
  7. Korrekturen und Fehler (Defects)

Wo startet eine Wertstromanalyse?

Eine Wertstromanalyse beginnt immer am Projektende, das heißt, wirklich am Prozess-Output (der Leistung, die der Kunde wahrnimmt) in Richtung Prozess-Input. Die Material- und Informationsflüsse werden dabei auf einer Zeitleiste erfasst und bewertet.


Was geschieht nach der Aufnahme eines Prozessablaufs?

Nach der Erfassung und Bewertung eines Wertstroms (Prozessablaufs) wird der Soll-Zustand für einen Prozess entwickelt und sowohl die Schwerpunkte als auch die Kennziffern für die Messung der Prozessleistung definiert. Danach wird umgesetzt und die Leistung des Prozesses kontinuierlich überwacht. Wenn nötig wird neu justiert und damit wieder optimiert.



Prozess-Benchmarking

Qualitative Leistungsvergleiche zwischen Unternehmen sind heute Standard. Dazu gehören insbesondere Vergleiche mit Unternehmen der gleichen Branche und mit führenden Mitbewerbern. Die ersten Ansätze zu den Ideen des Benchmarkings gehen zurück auf die Firma Xerox Corporation, einem amerikanischen Hersteller von Kopiergeräten in den 1970er Jahren. Dabei verglich sich Xerox mit seinem japanischen Mitbewerber Canon. Xerox erwarb Canon-Kopierer, zerlegte diese, analysierte und verglich diese mit den eigenen Produkten und führte Kostenvergleiche der eingesetzten Materialien durch. 
Benchmarking erfreut sich bis heute großer Beliebtheit. Dazu ein kleines Beispiel: nicht wenige führende Automobilhersteller kaufen Produkte von Tesla, um sie zu zerlegen und zu analysieren. Kostenvergleiche sind dabei ein Fokus, ein weiterer ist auch das Verständnis über Fertigungstechnik sowie Know How über das Wettbewerbsprodukt zu erhalten.


Wie definiert sich Benchmarking?

Die betriebswirtschaftliche Nutzung von Benchmarking beruht auf dem Messen und Beurteilen durch den Vergleich mit Bezugs- und Richtgrößen.
Die Schwierigkeit ist oftmals auch die Qualität der externen Daten in einen Bezug mit den eigenen Daten zu bringen. Welche Datengrundlage liegt den externen Benchmarkdaten zugrunde? Ist die Datenerfassung eng oder weiter gefasst? Wie belastbar sind diese Daten, die meist von Branchenverbänden erfasst und gemeldet werden? Diese Fragen müssen vor einem Vergleich und einem Benchmarking gestellt werden, wenn externe Quellen mit eigenen Daten abgeglichen werden.


Welche Unterscheidungen im Benchmarking sind Standard?

  • Intern: Benchmarking innerhalb eines Unternehmens, zum Beispiel Produktionsstrassen, Werke, Niederlassungen.
  • Wettbewerbsorientiert: Benchmarking von Betriebsvorgängen (Prozessen) im Vergleich zum direkten Wettbewerb.
  • Funktional: Benchmarking von ähnlichen Prozessen in einem breiteren Spektrum der Branche.


Was sind die Vorteile eines Benchmarkings?

  • Aufdecken von Optimierungspotentialen
  • Objektivität der Beurteilung
  • Effiziente Entscheidungsfindung 
  • Verbesserung der Innovationskultur
  • Beurteilung der Wertschöpfungspartner

 

Wie entsteht effektiver Nutzen aus einem Benchmarking?

Wichtig und selbstverständlich sollte dabei sein, daß alleine aus der Ermittlung von Kennzahlen und einem Vergleich zu Best Practice kein effektiver Nutzen entsteht, sondern nur aus den daraus resultierenden Verbesserungsmaßnahmen.




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