Die erste Phase einer ERP-Beratung ist die Erarbeitung der Anforderungen als Vorbereitung für den eigentlichen Auswahlprozess. Diese Phase entscheidet über Erfolg oder Mehrkosten — vermeidbar, wenn wenige Regeln konsequent eingehalten werden.
Kurze Antwort
Ein erfolgreicher ERP-Auswahlprozess folgt einem 3-Punkte-Vorgehensmodell: IST-Aufnahme, SOLL-Konzeption und Konsolidierung im Lastenheft. Der häufigste Fehler im DACH-Mittelstand: Punkt 2 wird zugunsten kurzfristiger Symptombehebung übersprungen. Die Trovarit-Studie „ERP in der Praxis 2024/25" (n > 1.700 Anwenderunternehmen DACH) zeigt: Die Software selbst wird mit der Durchschnittsnote 1,80 gut bewertet — die Anbieter-Dienstleistung dagegen nur mit 1,96, mit fallender Tendenz. Wo Menschen, Prozesse und Verantwortung zusammenkommen, entscheidet sich der Erfolg.
Der ERP-Auswahlprozess — Chance und Risiko gleichermaßen
Die Entwicklung einer Soll-Konzeption mit den Anforderungen für das eigene Unternehmen lässt sich als 3-Punkte-Vorgehensmodell beschreiben.
IST-Aufnahme der aktuell installierten Systeme im Unternehmen, der damit verbundenen Prozessunterstützungen sowie der Verbindungen zu Drittsystemen oder Schnittstellen, die auch in Zukunft bedient werden müssen.
SOLL-Konzeption für das Organisationsmodell, die Prozesslandschaft und die Kundenanforderungen, die erfüllt werden sollen. Hier gehören strategische Überlegungen der Unternehmensstrategie hinein, die die abgeleitete IT-Strategie maßgeblich prägen. Kundenanforderungen, die heute noch nicht oder nur durch hohen manuellen Aufwand erfüllt werden, sind ebenso Teil der Überlegungen für das Design einer neuen ERP-Software oder einer neuen IT-Strategie.
Anforderungskonsolidierung der verschiedenen Geschäftsbereiche, der Finanzbuchhaltung, des Controllings, der einzelnen Abteilungen und Anwender zu einem gesamthaften Dokument: dem Lastenheft. Ein wichtiger Meilenstein in einem ERP-Projekt.
Abb. 1 — Die drei Phasen der ERP-Auswahl.
Im IT-Management wird gerne Punkt 2 gering geschätzt oder vernachlässigt, weil die Rufe der Anwender zu sehr auf die Beseitigung von Mängeln in der heutigen Nutzung fokussiert sind. Dazu zählen Systembrüche in den Prozessabläufen — die Übertragung von IT-Informationen auf Papier und wieder zurück in die IT, doppelte Eingaben, weil Programme nicht miteinander kommunizieren, und der Einsatz von Tabellenkalkulationen, um Abläufe und Inhalte abzubilden.
Woran liegt das?
Die Auseinandersetzung mit den eigenen Geschäftsprozessen und deren Optimierung hat erstmals nichts mit einer ERP-Auswahl zu tun. Eine ERP-Software löst keine Prozessprobleme — sie deckt sie in der Einführungsphase nur gnadenlos auf. Gerade in Zeiten voller Auftragsbücher ist der Fokus selten auf die Optimierung von Prozessen gerichtet.
Ein Überarbeiten der Geschäftsprozesse ist eine permanente Aufgabe und wird in vielen Unternehmen im Rahmen von KVP-Initiativen geleistet. Im Rahmen einer geplanten ERP-Einführung ist es jedoch dringend notwendig, diese Prozessoptimierung vor der Einführung zu diskutieren und dort, wo es möglich ist, umzusetzen. Das gilt auch für Stammdatenqualifizierungen. Wenn Stammdaten erst parallel zur Einführung bereinigt werden, gerät die Zeitplanung durcheinander, weil die Einführung länger dauert und/oder unqualifizierte Daten ins neue System einfließen.
Ein strukturiertes Vorgehen für eine Softwareauswahl ist Grundvoraussetzung für die Reduzierung von Risiken in der Einführungsphase. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein CRM, ERP, DMS oder LVS-System handelt.
Zu Punkt 1, der IST-Aufnahme, ist zu beachten, dass heute Analysetools verfügbar sind, die mit den im Unternehmen vorhandenen Daten eine Prozessdarstellung ermöglichen und so die IST-Aufnahme radikal verkürzen. Was früher mühsam durch Interviews, Fragerunden und Workshops erfragt werden musste, lässt sich heute durch Datenanalyse erschließen — inzwischen häufig KI-gestützt. Die Technik steht unter dem Stichwort Process Mining oder Datenanalyse zur Verfügung. Durch den Einsatz dieser Tools lässt sich die Dauer der IST-Aufnahme um mehr als 50 % reduzieren. Damit kommt ein ERP-Projekt schneller in die Umsetzung und realisiert seinen ROI früher. Die Auswertequalität ist zudem höher, weil der Analyst auf Daten und nicht auf Erinnerungen aus Gesprächen aufbaut.
Die Rolle des Projektleiters
An den Projektleiter werden im Rahmen einer Softwareauswahl vielfältige Anforderungen gestellt. Er oder sie muss soziale Kompetenz mitbringen, um ein Team zu führen und mit diesem Team Ergebnisse zu erarbeiten. Der Projektleiter muss das Unternehmen kennen und die notwendigen Befugnisse bekommen, um ein Projekt leiten zu können. Das heißt: Er muss über Arbeitszeit von Mitarbeitenden entscheiden können, die nicht in seiner originären Verantwortung sind, sondern temporär einer Projektgruppe zugeordnet werden. Gerade an diesem Punkt entstehen häufig Probleme, weil Zeit für die Projektarbeit nicht unbegrenzt zur Verfügung steht und das Tagesgeschäft erledigt werden muss.
Daher braucht der Projektleiter das Vertrauen der Projektsponsoren und des Teams, um den ERP-Auswahlprozess so effizient wie möglich zu gestalten.
Die Rolle der Mitarbeiter im Auswahlteam
Für die Durchführung eines ERP-Auswahlprojektes braucht es ein kompetentes, qualifiziertes Team. Das ist in der Praxis nicht immer einfach. Zum einen sollten alle Fachabteilungen vertreten sein, zum anderen müssen die Teammitglieder die notwendigen Qualifikationen mitbringen, um in einem Team an Lösungen zu arbeiten. Sie sollten:
Zeit für die Projektarbeit haben
in ihrer Abteilung akzeptiert sein, um sie wirksam zu vertreten
die Abläufe und Prozesse ihres Geschäftsbereichs kennen und verstehen
kommunizieren und Anforderungen klar formulieren können
teamfähig sein
eine gewisse ERP-Affinität bzw. ein Verständnis für die Möglichkeiten moderner ERP-Software haben
Das ist nicht immer einfach. Dennoch lohnt sich der Aufwand: Dieses Team begleitet die ausgewählte Software in der Regel auch durch die Einführungsphase.
Abb. 2 — Anwenderzufriedenheit mit ERP-Lösungen im DACH-Raum 2024/25.
Die Botschaft hinter diesen Zahlen ist eindeutig: Die ERP-Software selbst ist im DACH-Mittelstand selten der Engpass. Wo Anwenderzufriedenheit sinkt, ist es die Verbindung zwischen Mensch, Prozess und System — also genau jener Bereich, den ein kompetentes Auswahlteam in der frühen Phase prägt.
Wo liegen die Risiken?
Ein entscheidender Faktor ist die Zusammensetzung des Teams im ERP-Auswahlprozess. Mit der falschen Besetzung besteht die Gefahr, dass die Fachbereiche unzureichend vertreten werden und sich im Lastenheft kaum wiederfinden.
Ein weiterer Risikofaktor: In der IST-Aufnahme wird zu detailliert oder zu großzügig mit den Anforderungen an ein neues ERP-System umgegangen. Die Beschreibung des kleinsten Vorgangs mit enormer Detaillierung führt dazu, dass das neue System diese Details nur durch Anpassungsprogrammierung abbilden kann. Eine zu großzügige Prozessbeschreibung dagegen führt dazu, dass wichtige Anforderungen keine Berücksichtigung im Lastenheft finden.
Beides wird in der Regel erst während der Einführung sichtbar — und führt dort zu einem veränderten Projekt. Solche Korrekturen sind der häufigste Grund, warum Projekte die geplante Zeit oder das Budget nicht einhalten. Wenn Sie sich an dieser Stelle unsicher sind, kann externe ERP-Beratung Unterstützung bieten.
Werden die drei Punkte konsequent abgearbeitet und die vorhandenen Daten und Prozesse durch ein engagiertes, kompetentes Team analysiert, werden die Risiken eines ERP-Auswahlprozesses und der nachfolgenden Einführung transparent und beherrschbar.
Zusammenfassung
Grundlage für eine erfolgreiche ERP-Einführung ist ein erfolgreicher ERP-Auswahlprozess.
Dazu braucht es ein strukturiertes Vorgehen nach einem einfachen 3-Punkte-Plan.
Die Besetzung des Projektteams mit qualifizierten, engagierten Mitarbeitenden aus den Funktionsbereichen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Aktuelle Zahlen aus dem DACH-Raum (Trovarit „ERP in der Praxis 2024/25") bestätigen: Die Software ist selten der Engpass. Entscheidend ist die Verbindung zwischen Mensch, Prozess und System.
Die Entwicklung einer SOLL-Konzeption — also die Frage, wie Organisation, Prozesse und Kundenanforderungen in Zukunft aussehen sollen. Im DACH-Mittelstand wird dieser Schritt regelmäßig zugunsten der reinen IST-Aufnahme übersprungen. Damit verlagert sich der Aufwand in die ERP-Einführung, wo Probleme deutlich teurer zu beheben sind.
Eine fundierte ERP-Auswahl von der ersten IST-Aufnahme bis zur Vertragsunterzeichnung dauert in der Regel sechs bis neun Monate. Der Einsatz datengetriebener Analysetools wie Process Mining kann die IST-Aufnahme um mehr als 50 % verkürzen. Wer den Auswahlprozess unter sechs Monate komprimiert, riskiert eine oberflächliche Bewertung — und damit eine teure Korrektur in der Einführungsphase.
Ein Vertreter aus jedem betroffenen Fachbereich — typischerweise Vertrieb, Einkauf, Produktion, Logistik, Finanzbuchhaltung, Controlling und IT. Die Teammitglieder müssen ihre Prozesse kennen, Zeit für die Projektarbeit freigestellt bekommen und in ihrer Abteilung akzeptiert sein. In der Regel führt dasselbe Team das Projekt anschließend durch die Einführung.
Das Lastenheft beschreibt aus Sicht des Anwenderunternehmens, was das neue ERP-System leisten muss — Anforderungen, Prozesse, Schnittstellen. Das Pflichtenheft beschreibt aus Sicht des Anbieters, wie diese Anforderungen technisch umgesetzt werden. Das Lastenheft entsteht im Auswahlprozess, das Pflichtenheft erst nach Vertragsabschluss in der Einführungsphase.
Nicht zwingend — aber die meisten Mittelständler unterschätzen Aufwand und Komplexität. Externe Berater bringen Marktüberblick, vermeiden typische Fehler in der Anforderungsanalyse und können als neutraler Vermittler zwischen Fachbereichen und Anbietern auftreten. Entscheidend ist Unabhängigkeit vom Anbieter — eine Beratung, die später selbst Implementierungsleistungen verkauft, hat einen Interessenkonflikt.
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