Warum scheitern technisch einwandfreie ERP-Projekte trotzdem an den Menschen, die damit arbeiten?

Vor der Shortlist, nicht beim Go-live. Die Stakeholder- und Wirkungsanalyse gehört in die Auswahlphase: Sie prägt die Anforderungen, bringt Widerstand früh zum Vorschein und identifiziert die Key User, die das System später tragen. Aus unserer Erfahrung zahlen Programme, die Change-Arbeit erst nach Vertragsunterzeichnung anhängen, doppelt — einmal in der Verzögerung, einmal in der Akzeptanz.

Oft, teilweise — und wir ermutigen dazu. Interne Mitarbeitende kennen die Kultur, die informellen Netzwerke und die Historie. Was ein externer Partner hinzufügt, ist Mustererkennung aus vergleichbaren Programmen, ein Mandat, das nicht von internen Hierarchien abhängt, und die Disziplin der Messung. In der Praxis ist das stärkste Setup ein gemeinsames: Ihre Leute tragen die Botschaften, wir tragen die Methode.

An Kriterien, die vor dem Go-live vereinbart wurden, nicht nach Bauchgefühl im Nachhinein. Typische Maße: Systemnutzung bei definierten Kerntransaktionen, Datenqualität an den Stellen, wo der Arbeitsalltag auf die neuen Prozesse trifft, Key-User-Reife je Abteilung und strukturiertes Akzeptanz-Feedback in festen Intervallen. Die Auswertung geht an den Lenkungsausschuss — Adoption ist eine Programmkennzahl, keine HR-Randnotiz.

Das hängt von der Tiefe der Prozessveränderung ab, der Zahl der betroffenen Rollen und Standorte und davon, wie viel Ihr eigenes Team trägt. Wir umreißen den Change-Arbeitsstrang im ersten Gespräch und arbeiten in festen Phasen mit expliziten Go/No-go-Punkten — Sie kennen den Aufwand der nächsten Phase immer, bevor Sie sich festlegen.

Schulung ist ein Instrument innerhalb des Change Managements, kein Ersatz dafür. Ein Schulungsplan lehrt Menschen, wie das neue System funktioniert; der Change-Arbeitsstrang sorgt dafür, dass Rollen, Verantwortlichkeiten und tägliche Routinen neu gestaltet werden, damit die Schulung auf vorbereiteten Boden fällt. Key User stehen im Zentrum beider: Wir bauen zuerst das Key-User-Programm, der Schulungsplan folgt daraus.

Der Produktivitätseinbruch nach dem Go-live wird tiefer und dauert länger — das ist das durchgängige Muster in unseren Projekten, und es taucht selten im Projektplan auf. Ohne frühe Stakeholder-Arbeit tauchen dieselben Probleme später als Support-Tickets, Workarounds und Datenqualitätsprobleme auf, und sie sind schwerer zu beheben, sobald sich Routinen darum herum verhärtet haben. Das System kann technisch einwandfrei sein und der Business Case trotzdem verrutschen, weil der Nutzen im veränderten Arbeitsalltag steckt, nicht in der Software.

Schulung überträgt Systemwissen — notwendig, aber sie ist eines von fünf Artefakten. Change Management steuert, was drumherum geschieht: wer betroffen ist und wie stark, was wann kommuniziert wird, wo Widerstand entsteht und ob Adoption tatsächlich an vereinbarten Kriterien geschieht. Ein Schulungsanbieter liefert Kurse; der Change-Arbeitsstrang entscheidet, wer welchen Kurs braucht, wann er landet, und misst, ob er gewirkt hat.