Prozessmanagement ist die strukturierte Analyse und Optimierung von End-to-End-Geschäftsaktivitäten, um Effizienz, Qualität und die Ausrichtung auf strategische Ziele sicherzustellen. Es sorgt für Transparenz darüber, wie Arbeitsabläufe in Ihrem Unternehmen funktionieren, und identifiziert Möglichkeiten zur Vereinfachung und Automatisierung.
Kunden verlangen kürzere Entwicklungszyklen, eine größere Produktvielfalt und nahtlose Serviceinteraktionen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, benötigen Unternehmen strukturierte, zuverlässige Prozesse, die stets Qualität liefern. Unsere Arbeit beginnt mit der Dokumentation der aktuellen Prozesse, der Identifizierung von Engpässen und Ineffizienzen sowie der Priorisierung von Verbesserungen anhand der geschäftlichen Auswirkungen.
Anschließend unterstützen wir die Konzeption und Umsetzung der optimierten Prozesse mit messbaren KPIs, damit die operativen Verbesserungen langfristig Bestand haben. Wo die manuelle Neueingabe der Engpass ist, beseitigt die robotergestützte Prozessautomatisierung ihn; wo der Prozess die Arbeitsweise der Mitarbeitenden verändert, sorgt ein strukturiertes Veränderungsmanagement dafür, dass der neue Prozess in den täglichen Betrieb übergeht.
Lesen Sie das kurz durch, bevor Sie dafür einen Termin ansetzen. Wenn das meiste davon auf Ihre Situation zutrifft, lohnt sich ein Prozessprojekt – wenn nicht, sagen wir es Ihnen.
Die Arbeit stockt eher zwischen den Abteilungen als in ihnen
Dieselben Daten werden in zwei oder drei Systemen erneut eingegeben
Ein früheres Prozessprojekt hat Diagramme geliefert, die niemand nutzt
Sie benötigen Messwerte zu Durchlaufzeit und Fehlerquote, keine Debatte über die Notation
Eine entscheidungsbefugte Person aus der Geschäftsführung, die an den Workshops teilnimmt
Zugang zu den Personen, die den Prozess im Tagesgeschäft leiten
Ihre aktuelle Systemlandschaft, auch wenn diese unvollständig ist
Einigung darauf, dass Prozessverantwortliche benannt und mit Entscheidungsbefugnissen ausgestattet werden
Zwei Prozessprojekte können dieselbe Notation verwenden und dennoch völlig unterschiedlich enden. Der Unterschied liegt darin, wo die Arbeit beginnt, wer für den Prozess verantwortlich ist, wenn die Berater weg sind, und ob ein Jahr später noch gemessen wird.
Die Wahl der Notation erfolgt erst spät, nicht zu Beginn. Unserer Erfahrung nach bewirkt eine Prozessdarstellung für sich genommen noch keine Veränderung – das nachhaltige Ergebnis der Prozessarbeit ist ein namentlich benannter Verantwortlicher mit Entscheidungsbefugnis und eine Kennzahl, die kontinuierlich gemessen wird. Wir entscheiden uns für EPC, BPMN oder UML, nachdem der Prozess verstanden wurde – und wir hinterlassen eine Governance, damit die Verbesserung Bestand hat.
Wir ermitteln den aktuellen Stand des Prozesses, bewerten das Potenzial anhand realer Vergleichswerte, prüfen die Systeme darunter, planen die Veränderung und verfolgen sie.
Eine Selbsteinschätzung, die den Ausgangspunkt festlegt und eine erste Orientierung bietet.
AusgangsanalyseDas Prozesspotenzial wird anhand von Best-in-Class-, Branchen- und Workflow-Kennzahlen bewertet, und die KPIs werden dabei festgelegt.
KPI-DefinitionAnalyse der eingesetzten IT-Lösungen und der manuellen Dateneingaben in Schattensystemen.
SystemlandschaftDokumentation der realisierbaren Verbesserungen, Umsetzungsplanung und Projektplanung für die Durchführung.
UmsetzungsplanProjektmanagement und kurze Audits zur Überprüfung der Zielerreichung, wobei die Maßnahmen angepasst und die KPIs verfolgt werden.
KPI-TrackingNamentlich benannte Verantwortliche und Entscheidungsbefugnisse, pro Prozess, von der Geschäftsführung bestätigt.
In EPC, BPMN oder UML – je nachdem, welche Notation Ihre Teams bereits beherrschen.
Jeder Punkt, an dem die Arbeit an eine andere Stelle übergeht – und wie es dort typischerweise schiefgeht.
Durchlaufzeit, Fehlerquote und Nacharbeit – vorher und nachher gemessen, nicht geschätzt.
Nach Kosten und Nutzen geordnet, nicht danach, welche Änderung am einfachsten ist.
Wer überprüft was und wie oft, damit die Verbesserung nicht verfällt.
Setzt die Unternehmensstrategie in Anforderungen an das Prozessmanagement um: Welche Prozesse sind Kernprozesse und welche sind Unterstützungsprozesse? Diese werden textlich beschrieben und begründet. Es definiert die langfristige Ausrichtung, verankert das Prozessmanagement in der Organisationsstruktur und legt die Leistungskennzahlen fest, mit denen seine Wirksamkeit überwacht wird – damit die Initiative nicht mit der Zeit an Schwung verliert und einschläft.
Die Kernprozesse werden während der Implementierung definiert und beschrieben, wobei jeweils wichtige Prozesskennzahlen angegeben werden: Durchlaufzeit, Häufigkeit von Prozessabweichungen, erforderliche manuelle Eingriffe bis hin zu Steuergrößen, die für Ihren Kundenprozess von Bedeutung sind. Nur durch die Messung der Prozessqualität gewinnen Sie die Managementinformationen, die zur Erreichung der betrieblichen Ziele beitragen. Sie stammen häufig aus dem Qualitätsmanagement und werden in einem Dashboard dargestellt.
Alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Analyse, Beurteilung und Dokumentation von Prozessverbesserungen, einschließlich Statusbesprechungen aller Beteiligten, der Bewertung der erzielten Ergebnisse und der Festlegung, welche zusätzlichen Informationen oder Daten erfasst werden müssen.
Zwei Bereiche: die Leistungsfähigkeit der IT-Organisation und der IT-Services selbst sowie das Prozessmanagement unter Einsatz der IT als Werkzeug zur Datenverarbeitung. Die Umstellung von analogen auf digitale Prozesse führt in der Regel zu einer Kostensenkung und einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit – weshalb aktives Prozessmanagement die IT-Leistungsfähigkeit herausfordert. Rollen wie CIO und CDO werden deshalb zunehmend auf Führungsebene definiert.
Wo es funktioniert
Ständig wechselnde Kundenerwartungen erfordern eine Neugestaltung von Geschäftsmodellen – dabei stehen Kundenorientierung, Agilität und digitale Prozesse im Mittelpunkt. Genau in diesen Bereichen zahlt sich Prozessmanagement am zuverlässigsten aus.
In vielen Produktions- und Handelsunternehmen ist die Logistik zunehmend erfolgsentscheidend. Es ist das Gesamtpaket im End-to-End-Prozess – von der Bestellung bis zur Zahlung –, das darüber entscheidet, ob ein Unternehmen in den Augen des Kunden erfolgreich ist, und nicht nur attraktive Produkte oder Dienstleistungen.
Modernes Prozessmanagement berücksichtigt den gesamten Ein- und Auslieferungsprozess einschließlich der Reklamationsbearbeitung: von der Meldung der Reklamation über die Gutschrift und die Neulieferung bis hin zur Überprüfung, ob der Kunde zufriedenstellend betreut wurde.
Das Prozessmanagement innerhalb einer Lieferkette fördert und erfordert eine zunehmende Vernetzung der Unternehmen auf allen Ebenen. Die Anforderungen von Industrie 4.0 – neue Technologien, Vernetzung und Automatisierung – betreffen jedes an der Lieferkette beteiligte Unternehmen.
Um nicht als reiner Dienstleister oder Zulieferer eingestuft zu werden, ist es wichtig, den Schritt hin zu einem systematischen Prozessmanagement konsequent zu gehen.
Die Konzepte der Smart Factory finden zunehmend Anwendung – ein Schlüsselbegriff ist die Fähigkeit, den digitalen Zwilling bereits vor Produktionsbeginn zu erstellen. Mass Customization und die Fertigung in Losgröße 1 lassen sich an einem Hochlohnstandort nur mit exzellentem Prozessmanagement wettbewerbsfähig umsetzen.
Dazu gehört die Fähigkeit, generierte Daten zu verarbeiten, zu analysieren und daraus Maßnahmen für das Management abzuleiten. Auch Referenzmodelle aus der Produktion dienen diesem Zweck und zeigen auf, wo und wie Best-Practice-Verfahren angewendet werden können.
Der Begriff „Verwaltung“ bezieht sich sowohl auf die Unternehmensverwaltung als auch auf den öffentlichen Sektor. In beiden Bereichen ist das Prozessmanagement ein bewährtes Verfahren zur Definition von Arbeitsabläufen, zur Automatisierung von Prozessen und zur Reduzierung von Systembrüchen.
Dies umfasst in der Regel Dokumentenmanagement, Archive, Wiedervorlagen, DSGVO-Konformität, Personalakten und Antragsmanagement.
Vernetzung und Zusammenarbeit über das Internet nehmen enorm zu und schaffen neue Prozesse und Strukturen für die Beschaffung und Weitergabe von Informationen. Mit dem Wachstum dieser Netzwerke steigen auch die Komplexität der Prozesse und die Unsicherheit.
Geschäftsprozesse definieren die Regeln und Abläufe und lassen gleichzeitig die Spielräume und Freiheiten zu, die Mitarbeitende für direkte Entscheidungen in Kundenprozessen benötigen. Prozessmanagement muss daher auf schnellere Wertschöpfung, größere Flexibilität bei der Leistungserbringung und eine verbesserte Kundenorientierung ausgerichtet sein.
Zuerst tun
hoher Nutzen · geringe Kosten
Richtig planen
hoher Nutzen · hohe Kosten
Lückenfüller
geringer Nutzen · geringe Kosten
Hinterfragen
geringer Nutzen · hohe Kosten
Priorisierung
Jede identifizierte Verbesserung wird anhand ihres Nutzens und der Kosten ihrer Umsetzung eingeordnet. Die Reihenfolge ergibt sich aus der Matrix – nicht danach, welche Änderung am einfachsten ist.
Jede in Schritt 02 – „Potenzial erkennen“ – identifizierte Verbesserung wird hier eingeordnet, bevor etwas geplant wird. Die Position, nicht die Einfachheit der Änderung, bestimmt die Reihenfolge.
Was ganz oben links landet, fließt in Schritt 04 – „Umsetzungsplanung“ – als Erstes in den Umsetzungsplan ein. Maßnahmen der Kategorie „Richtig planen“ erhalten einen fundierten Business Case, bevor sie beschlossen werden, und Maßnahmen der Kategorie „Hinterfragen“ werden hinterfragt statt aufgeschoben: Wenn der Nutzen nicht begründbar ist, wird die Maßnahme von der Liste gestrichen.
Geschäftsmodellinnovation
Angesichts der sich ständig ändernden Kundenerwartungen müssen Geschäftsmodelle neu entwickelt werden. Die Schlüsselpunkte neuer Geschäftsmodelle sind Kundenorientierung, Agilität und digitale Prozesse – und Innovation bedeutet selten, das gesamte Geschäftsmodell auf einmal zu verändern. Sie beginnt in der Regel in einem von vier Teilbereichen, und das Prozessmanagement sorgt dafür, dass sie in den täglichen Betrieb überführt wird.
Bedarfsgerechte Erneuerung und Verbesserung von Produkten oder Dienstleistungen
Effizientere Herstellung von Produkten und Dienstleistungen
Innovation einzelner Elemente – zum Beispiel Kundenkanäle – und die Kombination von Elementen über das gesamte Geschäftsmodell hinweg.
Erschließung neuer Märkte und Weiterentwicklung bestehender Märkte
Veränderungen in personellen, organisatorischen oder rechtlichen Rahmenbedingungen
Wettbewerbsumfeld
Das Modell wurde 1985 von Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School, in „Competitive Advantage“ veröffentlicht. Es benennt die fünf Kräfte, auf die ein Geschäftsmodell reagieren muss – und denen die dahinterstehenden Prozesse standhalten müssen.
Markteintrittsbarrieren wie Kostenvorteile · etablierte Anbieter mit schwer zugänglichen Vertriebskanälen · Kundenbindung an etablierte Märkte
Konzentration der Lieferanten · Möglichkeit der Vorwärtsintegration
Anzahl der Wettbewerber · Marktwachstum · Produktdifferenzierung · Marktaustrittsbarrieren
Kundenkonzentration · Möglichkeiten zur Rückwärtsintegration
Ähnlicher Anwendungsbereich · Preis-Leistungs-Verhältnis · technologische Entwicklungen
Modellierungsnotationen
Die EPC ist eine der bekanntesten Methoden der Prozessmodellierung – im Deutschen als EPK bekannt. Die Methode wurde 1992 unter der Leitung von Professor Scheer an der Universität des Saarlandes im Auftrag von SAP entwickelt und wurde im Rahmen der Architecture of Integrated Information Systems (ARIS) bekannt.
Sie basierte auf Petri-Netzen, die um Symbole und Semantik erweitert wurden, und mündete in die heutige erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPC). Komplexe Prozesse werden durch die Aneinanderreihung von Funktionen und Ereignissen abgebildet.
UML wurde bereits 1990 entwickelt und seitdem kontinuierlich weiterentwickelt; es basiert auf einer objektorientierten Sichtweise. Objekte werden aus realen Geschäftsprozessen extrahiert, mit spezifischen Attributen versehen und beschrieben; ähnliche Objekte werden zu Klassen zusammengefasst, die als Blaupausen für die zu erstellenden Objekte dienen.
Objekt, Klasse, Attribut und Methode bilden die Grundlage der Diagrammtypen, und es können sowohl statische als auch dynamische Modelle entwickelt werden.
BPMN hat sich zum Quasi-Standard für die Modellierung von Geschäftsprozessen entwickelt und konzentriert sich auf eine grafische Darstellung, die technische Sachverhalte verständlich veranschaulicht. Die Geschäftsprozessdiagramme verwenden vier Elementgruppen: Flussobjekte, Artefakte, Verbindungsobjekte und Schwimmbahnen, die Prozesse in Zuständigkeitsbereiche unterteilen.
Die Elemente ähneln denen des EPC, doch BPMN ist einfacher zu verwenden, da es die Einschränkungen des EPC umgeht.
Veränderungen im Unternehmensumfeld haben die Prozessorganisation – und damit die Gestaltung von Geschäftsprozessen – zunehmend an Bedeutung gewinnen lassen. Die Internationalisierung erfordert neue Prozesse und länderspezifische steuerliche Anpassungen, und die rasante Entwicklung der Informationstechnologie hat Zeit, Preis, Flexibilität, Qualität und Service zu den entscheidenden Wettbewerbsfaktoren gemacht.
Die Folge: Organisationsstrukturen müssen in erster Linie an der horizontalen Perspektive ausgerichtet werden – der Prozessorganisation. Der Harvard-Professor Alfred D. Chandler formulierte dies als „Struktur folgt Prozess folgt Strategie“.
Die Wertschöpfungskette unterteilt Prozesse in Primärprozesse, die direkt Wert schaffen, und Sekundärprozesse, die diese unterstützen. Da sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, werden einzelne Schritte an Wertschöpfungspartner ausgelagert, wodurch einzelne Unternehmen in unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten eingebettet werden – national oder international, bis hin zu OEMs, die Endprodukte herstellen.
Einzelne Unternehmen konkurrieren nicht mehr miteinander, sondern ganze Wertschöpfungsketten. Das Prozessmanagement muss daher die gesamte Wertschöpfungskette berücksichtigen: die Lieferkette.
Umweltschutzausrüstung · Fertigung
ProblemFragmentierte Excel-Landschaften, fehlende Integration zwischen CAD und Maschinensteuerungen sowie unzureichende Anbindung an die Finanzbuchhaltung.
VorgehenDrei Phasen: Prozessanalyse, gemeinsam mit der Geschäftsleitung erarbeitete IT-Strategie, anschließend Spezifikationen zu Schnittstellen, Zukunftsfähigkeit und Anbindung der Personalverwaltung.
85 %
Reduzierung der Excel-basierten Arbeitsprozesse · gemessen
15 %
Verkürzung der Auftragsbearbeitungszeiten durch optimierte Arbeitsabläufe · gemessen
12 %
Optimierung der Materialbestände durch Lieferkettenplanung · gemessen
Keine Softwarelizenzen. Keine Umsätze aus der Implementierung.
Ehrliche Antworten zu Methoden, Rollen und Nachhaltigkeit – die Fragen, die bei fast jedem ersten Gespräch über Prozessmanagement aufkommen.
ANTWORTEN VON
Dr. Harald Dreher
Gründer · Dreher Consulting
Seit 1992 berät er mittelständische Unternehmen in Fragen der Prozessorganisation und der dafür erforderlichen Systeme. Er arbeitet herstellerunabhängig und erhält von keinem Softwareanbieter Provisionen.
Profil · Zuletzt aktualisiert: 25. August 2026
VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – das Akronym beschreibt das Umfeld, das Unternehmen dazu zwingt, ihre Prozesse im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und der immer enger werdenden Lieferketten kontinuierlich zu optimieren. (Die englische Form lautet VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity.) Der ständige Wettbewerbsdruck und die daraus resultierende Notwendigkeit, Prozesse anzupassen, schaffen Unsicherheit für Unternehmen, Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen – weshalb das Prozessmanagement fest in der Organisation verankert sein muss und nicht als einmalige Initiative durchgeführt werden darf.
Die Anforderungen sind vielfältig: Unterstützung von Kundenprozessen durch ERP-Software, Bereitstellung von Echtzeitinformationen überall dort, wo sie benötigt werden, sowie schnelle Unterstützung neuer Organisationsmodelle durch Software, die sich problemlos an neue Herausforderungen anpassen lässt. Die IT muss zudem die Anwender durch kontinuierliche Schulungen unterstützen, die Integrität der Datensicherheit und der IT-Sicherheit gewährleisten und die Compliance-Vorschriften im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen und der DSGVO einhalten. Kurz gesagt: Die IT wird daran gemessen, wie gut sie den Prozess unterstützt – und nicht umgekehrt.
Funktionale Organisationsstrukturen sind vertikal aufgebaut und funktionieren innerhalb ihrer eigenen Weisungswege gut. Die Koordination auf horizontaler Ebene ist wesentlich schwieriger, da die Prozessorientierung Organisationsgrenzen überschreiten muss – Vertrieb, Produktion und Logistik haben regelmäßig unterschiedliche Sichtweisen auf dasselbe Versprechen. Einzelne, auf eine Funktion beschränkte Optimierungen können für den gesamten Wertstrom sogar kontraproduktiv sein. Ein systematisches Prozessmanagement entlang des Kundenprozesses ist daher die entscheidende Maßnahme zur Realisierung eines Wettbewerbsvorteils.
Die erzielten Verbesserungen verfallen, weil der Fokus weiterhin auf den bisherigen, beibehaltenen Funktionsabläufen liegt – und weil nach der Inbetriebnahme niemand mehr für die weitere Verbesserung sorgt. Den Beteiligten fehlt oft der Mut, einen Prozess komplett neu zu überdenken – der sogenannte „Green-Field“-Ansatz –, sodass nur geringfügige Verbesserungen vorgenommen werden und die Aufmerksamkeit dann je nach strategischem Fokus des Unternehmens schwankt. Dieses Muster wurde durch Studien wie den BPM Compass bestätigt. Eine nachhaltige Optimierung erfordert benannte Verantwortliche und KPIs, die auch nach Projektende weiterhin gemessen werden.
Früher wurden Prozessoptimierungen als eigenständige Re-Engineering-Projekte durchgeführt. Inzwischen sind viele Unternehmen zu einer schrittweisen Optimierung übergegangen, da nachhaltige Verbesserungen nur dann erzielt werden, wenn die betroffenen Mitarbeitenden den organisatorischen Wandel mittragen. In den meisten Fällen wird ein Prozessverantwortlicher ernannt – in der Regel ein erfahrener Anwender, der einen horizontalen, durchgängigen Prozessablauf überblicken und steuern kann. Diese Prozessverantwortlichen spielen eine entscheidende Rolle, insbesondere bei Projekten, bei denen gleichzeitig neue IT- oder ERP-Software eingeführt wird.
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