ERP-Auswahl absichern: belastbare Entscheidungsgrundlage

Serie „ERP-Entscheidungssicherheit", Artikel 1 von 3 

Was geht bei der ERP-Auswahl im Mittelstand schief?

Bei der ERP-Auswahl im Mittelstand entsteht die Entscheidungsgrundlage überwiegend beim Anbieter: Präsentationen, Demo-Systeme, Referenzen und Aufwandsschätzungen. Der Käufer prüft die Angaben selten gegen die eigenen Prozesse. Die Studie „ERP in der Praxis 2024/25" (Trovarit AG, 2024) nennt fehlende Budgettreue und hohen Personalaufwand als größte Probleme.

Ein Demo-System zeigt den vorbereiteten Idealfall: Standardauftrag, saubere Stammdaten, durchlaufender Prozess. Kaufentscheidend sind die Ausnahmen – Chargenrückruf, Streckengeschäft, Teillieferung mit Retoure. Eine verbreitete Fehlannahme lautet: „Der Anbieter kennt unsere Branche, also kennt er unsere Anforderungen." Branchenkenntnis ersetzt die eigene Anforderungserhebung nicht.

Angebotspositionen, die regelmäßig zu niedrig angesetzt sind

• Datenmigration und Bereinigung der Altdaten
• Schnittstellen zu Vor- und Nachsystemen
• Anpassungen jenseits des Standards
• Test und Abnahme
• interner Mitwirkungsaufwand der Key User

Warum sind Anbieterunterlagen keine neutrale Entscheidungsgrundlage?

Anbieter und Implementierungspartner erstellen genau die Unterlagen, auf die sich der Käufer bei der ERP-Entscheidung stützt. Vergütet werden sie für den Vertragsabschluss, nicht für das Eintreffen ihrer Prognosen. Diese strukturelle Anreizasymmetrie ist keine Unredlichkeit. Sie erklärt aber, warum überzeugende Präsentationen und enttäuschende Projektverläufe so häufig dasselbe Projekt beschreiben.

Eine Anreizasymmetrie ist eine Konstellation, in der eine Partei von einer Entscheidung profitiert, deren Risiken die andere Partei trägt. Die Folgen sind messbar: Eine Auswertung von über 5.400 IT-Projekten (McKinsey & Company / University of Oxford, 2012) beziffert die Budgetüberschreitung großer IT-Projekte auf durchschnittlich 45 Prozent – bei 56 Prozent weniger Nutzen als prognostiziert.

Quelle: McKinsey & Company / University of Oxford, 2012

Wie wir Entscheidungsgrundlagen in Kundenprojekten belastbar gemacht haben

Zwei Projekte zeigen das Vorgehen von Dreher Consulting vor der Anbieterentscheidung – im Großhandel und in der Medizintechnik. Beide Praxisfälle folgen demselben Muster: Ausgangslage, Befund, Vorgehen, Ergebnis, eigene Fehleinschätzung und Konsequenz für die Methodik. Kundennamen nennen wir aus Vertraulichkeitsgründen nicht.

Beide Praxisfälle folgen demselben Muster

Praxisfall 1: Ein Großhandelsunternehmen erhielt drei Angebote, die nicht vergleichbar waren

Ein Großhandelsunternehmen stand vor der Anbieterentscheidung: Drei Angebote lagen vor, mit stark abweichenden Festpreisen und unterschiedlichen Leistungsbeschreibungen. Die Geschäftsführung konnte nicht beurteilen, welcher Preis welche Leistung enthielt. Dreher Consulting hat die Angebote vergleichbar gemacht, verdeckte Nebenprozesse erhoben und die Entscheidung im Entscheidungsdossier dokumentiert.

Ausgangslage. Industrieller B2B-Großhandel, mehr als 15 Filialen und über 400 Mitarbeiter. Phase: drei Angebote lagen vor. Auslöser: stark abweichende Festpreise ohne erkennbare Ursache.

Was wir vorgefunden haben. Die Angebote beruhten auf nicht offengelegten Annahmen: bereinigte Altdaten, nur Standardschnittstellen, Schulung als Option. Im Vertriebsinnendienst liefen zudem zahlreiche Excel-Nebenprozesse, die kein Angebot berücksichtigte.

Was wir konkret getan haben. Anforderungskatalog aus Interviews mit Vertriebsinnendienst, Lager, Einkauf und Buchhaltung; Prüffragenkatalog mit realen Geschäftsvorfällen; alle drei Angebote Position für Position gegen identische Annahmen geprüft – durchgeführt innerhalb von sieben Wochen.

Was dabei herausgekommen ist. Die Migrationsposition wurde vor Vertragsschluss nachverhandelt; entschieden wurde auf Basis des Entscheidungsdossiers (ERP-Lastenheft und Prozessbeschreibung), mit klarer Struktur für Berichtswesen und Supply Chain bei Umlagerungen und Ausgangslogistik. Messbares Ergebnis Praxisfall 1: Durchlaufszeit des Ausgangswertes einer Bestellung bis zur Auslieferung vom Ausgangswert 32:00h auf Endwert 18:00 h im Zeitraum von 10 Monaten erreicht. Die Kennzahl ist eine um 45% kürzere Auftragsbearbeitungszeit,

Was wir zunächst falsch eingeschätzt haben. Die Schnittstellenlisten der Angebote hielten wir anfangs für vollständig. Erst die Bestandsaufnahme der Excel-Nebenprozesse zeigte weitere, nicht kalkulierte Verbindungen.

Was wir daraus geändert haben. Seither gehört die Bestandsaufnahme aller Excel- und Nebenprozesse zum Standardvorgehen von Dreher Consulting – vor dem ersten Anforderungsworkshop.

Praxisfall 2: Ein Medizintechnikhersteller übernahm das Lastenheft seines Anbieters

Ein Medizintechnikhersteller bereitete die ERP-Ausschreibung mit einem Lastenheft vor, das im Kern aus der Vorlage eines Anbieters stammte. Der Beirat verlangte eine prüffähige Entscheidungsgrundlage. Dreher Consulting hat den Anforderungskatalog aus den Geschäftsprozessen neu aufgebaut und die Anbieter an realen Ausnahmefällen getestet.

Ausgangslage. Medizintechnik, rund 400 Mitarbeiter, regulierte und validierte Prozesse nach ISO 13485. In diesem Umfeld fällt ein ERP/MES/PLM regelmäßig unter die Pflicht zur Computer-System-Validierung (CSV) – mit Folgen für Lastenheft, Release- und Update-Fähigkeit von Cloud-ERP, Änderungsmanagement und Audit-Trail. Phase: Lastenheft erstellt und erweitert. Auslöser: Das Unternehmen expandierte und forderte eine prüffähige Entscheidungsvorlage statt einer Anbieterpräsentation.

Was wir vorgefunden haben. Der Katalog listete überwiegend Funktionen, die jedes marktgängige System abdeckt. Die kritischen Ausnahmefälle fehlten: Chargenrückverfolgung über Lieferanten hinweg, Reklamationen mit Meldepflichten, gesperrte Bestände, Shared-Service- und Logistikkonzepte im Firmenverbund.

Was wir konkret getan haben. Prozessbegehungen in Produktion, Qualitätssicherung und Auftragsabwicklung; K.o.-Kriterien von wünschenswerten Anforderungen getrennt; jeden Anbieter die Ausnahmefälle im Demo-System mit Unternehmensdaten vorführen lassen – Wir haben 4 Wochen für die Aufwahlphase mit Organisation der PoC benötigt.

Was dabei herausgekommen ist. Der favorisierte Anbieter konnte zwei K.o.-Fälle nicht zeigen. Wir haben den Ausschluss empfohlen – gegen die Präferenz der Geschäftsführung. Die Entscheidung für einen anderen Anbieter ist im Entscheidungsdossier dokumentiert. Manuelle Prozesse ließen sich in der Folge um mehr als 20 Prozent reduzieren.

Was wir zunächst falsch eingeschätzt haben. Wir gingen davon aus, dass die Fachbereiche ihre Anforderungen benennen können. Tatsächlich beschrieben sie die Masken ihrer Altsoftware – Lösungen statt Prozesse. Die ersten Workshopergebnisse waren damit unbrauchbar.

Was wir daraus geändert haben. Seither beginnt die Anforderungserhebung mit Prozessbegehungen am Arbeitsplatz, erst danach folgen Workshops. Der Anforderungskatalog beschreibt Geschäftsvorfälle, keine Softwarefunktionen.

Wie entsteht ein Entscheidungsdossier? Sechs Schritte vor der Anbieterentscheidung

Ein Entscheidungsdossier ist die dokumentierte, prüffähige Grundlage einer ERP-Entscheidung: Anforderungen, getestete Ausnahmefälle, plausibilisierte Kosten, protokollierte Annahmen, bewertete Optionen und eine begründete Empfehlung. Es ist der erste von fünf Bausteinen des Modells „ERP-Entscheidungssicherheit" von Dreher Consulting – neben Stage-Gates, Vertragsverhandlung, Projektbegleitung und Nutzenbewertung.

Sieben Prüffragen: Ist Ihre ERP-Entscheidungsgrundlage belastbar?

Sieben Prüffragen zeigen, ob eine ERP-Entscheidungsgrundlage einer Prüfung standhält. Sie decken Anforderungen, Demos, Aufwandsschätzungen und Governance ab. Beantworten Sie jede Frage schriftlich und mit Beleg: Jedes „Nein" und jedes „Weiß nicht" markiert eine Lücke, die vor der Unterschrift zu schließen ist – nicht danach.

1. Können Sie für jede K.o.-Anforderung benennen, welcher Fachbereich sie eingebracht hat – oder stammt der Katalog aus einer Anbietervorlage?
2. Hat jeder Anbieter Ihre kritischen Ausnahmefälle im Demo-System gezeigt – mit Ihren Daten statt mit Beispieldaten?
3. Liegen die Annahmen hinter den Schätzungen für Datenmigration und Schnittstellen schriftlich vor?
4. Ist der interne Mitwirkungsaufwand Ihrer Key User im Business Case eingerechnet?
5. Wissen Sie, welche Angebotspositionen Festpreis sind und welche nach Aufwand abgerechnet werden?
6. Enthält Ihre Entscheidungsvorlage die Option, den Wechsel zu verschieben oder abzubrechen?
7. Könnte Ihr Beirat oder Ihre Bank die Entscheidung allein aus den vorliegenden Unterlagen nachvollziehen?

Was leisten Software und KI bei der ERP-Auswahl – und was nicht?

Software und KI verbessern bei der ERP-Auswahl die Informationsbasis für belastbare Managemententscheidungen – sie automatisieren nicht das Urteil des Beraters. Zuverlässig leisten Werkzeuge drei Dinge: Datenaufbereitung, Vollständigkeitsprüfung von Anforderungskatalogen und Mustererkennung in Angeboten. Nicht leisten können sie die Gewichtung widersprüchlicher Ziele, die Einschätzung von Menschen und Organisationen und die Verantwortung für die Empfehlung.

Dreher Consulting setzt dafür SCOReX® ein, ein eigenes KI-Modell zur Risikovermeidung in ERP-Projekten. Die Empfehlung im Entscheidungsdossier verantwortet ein benannter Berater – kein Modell.

Wo das Verfahren an Grenzen stößt

Ein Entscheidungsdossier reduziert Unsicherheit, es beseitigt sie nicht. Das Verfahren setzt die Mitwirkung der Fachbereiche voraus, wirkt nur vor der faktischen Festlegung auf einen Anbieter und ist für sehr kleine Organisationen nicht immer verhältnismäßig. Wer die Grenzen kennt, plant den Einsatz realistisch.

• Ohne Fachbereiche keine Anforderungen. Stehen Vertrieb, Lager oder Produktion für Begehungen nicht zur Verfügung, sinkt die Belastbarkeit des Anforderungskatalogs erheblich.
• Nach der faktischen Vorentscheidung dokumentiert ein Dossier nur noch. Ist ein Anbieter intern gesetzt, ändert auch eine gute Analyse das Ergebnis selten.

Wie wir vergütet werden

Dreher Consulting wird ausschließlich von den beauftragenden Unternehmen vergütet. Wir erhalten keine Provisionen von Softwareanbietern und keine Umsätze aus der Implementierung der Software. Die Empfehlung im Entscheidungsprozess ist deshalb frei von wirtschaftlichem Eigeninteresse am Zustandekommen eines bestimmten Vertrags. Nach diesem Prinzip arbeiten wir seit 1992.

Nächste Schritte

Steht bei Ihnen eine ERP-Auswahl an, lohnt es sich, die Entscheidungsgrundlage vor einer verbindlichen Zusage zu prüfen. Weitere Informationen zu unserem Ansatz finden Sie in unserer Übersicht über unsere ERP-Beratungsleistungen.

Die Serie „ERP-Entscheidungssicherheit":

Teil 2 – Auf welcher Grundlage unterschreiben Sie einen ERP-Vertrag über zehn Jahre?
Teil 3 – Der Vertrag ist unterschrieben, jetzt beginnt das eigentliche Risiko

Die hier beschriebenen Muster begegnen uns besonders häufig im Handel und Großhandel und in der Medizintechnik.

Quellen: Trovarit AG, „ERP in der Praxis 2024/25", Aachen 2024 · McKinsey & Company / University of Oxford, „Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value", 2012.

Dr. Harald Dreher

Geschäftsführer, Dreher Consulting · Über 33 Jahre Beratungserfahrung im DACH-Mittelstand · Über 1.200 begleitete ERP- und Digitalisierungsprojekte · 100 % herstellerunabhängig · Steht der Unternehmensleitung persönlich für ein erstes Gespräch zur Verfügung.

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