ERP-Entscheidung absichern: Stage-Gates und ERP-Vertrag

Serie „ERP-Entscheidungssicherheit", Artikel 2 von 3 

Was geht bei ERP-Entscheidung und Vertragsabschluss schief?

Zwischen Anbieterauswahl und Vertragsunterschrift entscheidet sich, wie viel Kontrolle ein Unternehmen im ERP-Projekt behält. In der Praxis wird die Wahl mit einer Bewertungsmatrix begründet, deren Gewichte niemand geprüft hat, und der Vertragsentwurf des Anbieters weitgehend unverändert unterschrieben. Abbruchpunkte, Abnahmekriterien und Change-Request-Regeln bleiben ungeregelt – bis sie im Projekt fehlen.

Die Studie „ERP in der Praxis 2024/25" (Trovarit AG, 2024) nennt fehlende Budgettreue als eines der größten Probleme – über Budgettreue entscheiden Vertragsregeln, nicht gute Vorsätze.

Eine verbreitete Fehlannahme lautet: „Der Standardvertrag des Anbieters ist marktüblich, daran lässt sich wenig ändern." Verhandelbar ist vor der Unterschrift fast alles – danach fast nichts.

Warum bestätigen Bewertungsmatrizen oft die Vorentscheidung?

Bewertungsmatrizen wirken objektiv, sind aber leicht steuerbar: Wer die Kriterien auswählt, die Gewichte setzt und die Punkte vergibt, bestimmt das Ergebnis. Stammt der Kriterienkatalog aus der Vorlage des bevorzugten Anbieters, bestätigt die Matrix die Vorentscheidung. Eine Rangfolge, die bei kleinen Gewichtsänderungen kippt, trägt keine Millionenentscheidung.

Anbieter erstellen die Unterlagen, auf die sich der Käufer bei der ERP-Entscheidung stützt: Vertragsentwurf, Preisblatt, oft auch die Kriterienvorlage der Matrix. Vergütet werden sie für den Vertragsabschluss, nicht für das Eintreffen ihrer Prognosen. Diese strukturelle Anreizasymmetrie ist keine Unredlichkeit. Sie erklärt aber, warum überzeugende Entscheidungsvorlagen und enttäuschende Projektverläufe so häufig dasselbe Projekt beschreiben.

Wie wir ERP-Entscheidungen in Kundenprojekten belastbar gemacht haben

Zwei Projekte zeigen das Vorgehen von Dreher Consulting in der Entscheidungs- und Vertragsphase – in der Lebensmittelindustrie und in der Produktion. Beide Praxisfälle folgen demselben Muster: Ausgangslage, Befund, Vorgehen, Ergebnis, eigene Fehleinschätzung und Konsequenz für die Methodik. Kundennamen nennen wir aus Vertraulichkeitsgründen nicht.

Beide Praxisfälle folgen demselben Muster

Praxisfall 1: Eine Bewertungsmatrix kürte den Anbieter, der vorher feststand

Ein Unternehmen der Lebensmittelindustrie in Italien hatte zwei ERP-Anbieter mit einer gewichteten Bewertungsmatrix verglichen; der Favorit der Projektleitung gewann knapp. Der Beirat zweifelte an der Herleitung und verlangte eine prüffähige Entscheidungsvorlage. Dreher Consulting hat die Matrix geprüft, die Bewertung neu aufgebaut und die Entscheidung dokumentiert.

Ausgangslage. Lebensmittelindustrie, rund 600 Mitarbeiter. Phase: Anbieterentscheidung vor der Freigabe durch die Geschäftsleitung. Auslöser: Geschäftsleitung und Gesellschafter verweigerten die Freigabe auf Basis der Auswahl-Matrix.

Was wir vorgefunden haben. Der Kriterienkatalog stammte in Teilen aus einer Vorlage des favorisierten Anbieters. Die Sensitivitätsprüfung zeigte: Geringe Änderungen einzelner Gewichte drehten die Rangfolge. Die Punktevergabe war nirgends begründet.

Was wir konkret getan haben. Kriterien auf Herkunft geprüft, K.o.-Kriterien aus dem Anforderungskatalog ergänzt; jede Punktevergabe schriftlich begründet; Sensitivität dokumentiert; Entscheidungsvorlage mit Optionen, Annahmen und Risiken erstellt – durchgeführt innerhalb von knapp sechs Wochen.

Was dabei herausgekommen ist. Die Rangfolge blieb bestehen, war nun begründet und hielt der Beiratsprüfung stand; die Freigabe erfolgte mit Auflagen. Kennzahlen für Warenbestand und Verpackungsmanagement wurden mit Kostenreduktionen von 17 % und 21 % in den Vertrag eingearbeitet und als Lieferung und Leistung für die Prozessoptimierung durch den Softwareanbieter festgelegt.

Was wir zunächst falsch eingeschätzt haben. Wir hielten die Matrix anfangs für reparabel. Tatsächlich war der Kriterienkatalog selbst die Schwachstelle – wir haben zu lange nachjustiert, statt neu aufzubauen.

Was wir daraus geändert haben. Seither prüfen wir zuerst die Herkunft der Kriterien, erst danach Gewichte und Punkte. Die Sensitivitätsprüfung gehört seitdem zu jeder Bewertung – Grundlage und Schlussfolgerungen haben damit eine belastbare Basis für Managemententscheidungen.

Praxisfall 2: Ein unterschriftsreifer Vertrag ohne Abnahmekriterien und Ausstieg

Ein Produktionsunternehmen stand kurz vor der Unterschrift: Der Vertragsentwurf des Anbieters lag vor, ein Nachlass war an einen Termin zum Quartalsende gebunden. Dreher Consulting hat den Entwurf inhaltlich geprüft, Stage-Gates und Abnahmekriterien in die Verhandlung eingebracht und die Entscheidung für Geschäftsführung und Bank dokumentiert.

Ausgangslage. Produktion und Montage im Baunebengewerbe mit insgesamt vier verbundenen Unternehmen. Phase: Vertragsverhandlung, Unterschrift terminiert. Auslöser: Unsicherheit der Geschäftsführung über die Entscheidungsvorlage (ERP-Vertrag) – sie wollte den Vertrag nicht ungeprüft unterzeichnen.

Was wir vorgefunden haben. Der Entwurf enthielt keine messbaren Abnahmekriterien, kein Change-Request-Verfahren und keine Ausstiegsoption nach der Konzeptphase. Die Mitwirkungspflichten waren offen formuliert – nahezu jedes Projektrisiko lag beim beauftragenden Unternehmen.

Was wir konkret getan haben. Abnahmekriterien an die Testfälle aus dem Entscheidungsdossier gekoppelt; ein Stage-Gate nach der Konzeptphase mit Ausstiegsrecht zu begrenzten Kosten verhandelt; Change-Request-Verfahren mit Freigabeschwellen definiert – bearbeitet innerhalb von drei Wochen als in sich geschlossene Beratung.

Was dabei herausgekommen ist. Wir haben empfohlen, den befristeten Nachlasstermin verstreichen zu lassen – gegen den Widerstand des Einkaufs. Der Vertrag wurde mit Gates, Abnahmekriterien und begrenzten Mitwirkungspflichten unterschrieben. Nach der Prüfung durch unsere unabhängigen ERP-Berater war die Einseitigkeit zu Lasten des Kunden aus der Vertragsgestaltung eliminiert.

Was wir zunächst falsch eingeschätzt haben. Wir hatten erwartet, dass der Anbieter die Abnahmekriterien ablehnt. Der Widerstand kam stattdessen aus dem eigenen Einkauf, der den befristeten Nachlass sichern wollte.

Was wir daraus geändert haben. Seither klären wir Rabattfristen zu Beginn jeder Vertragsbegleitung. Die Abstimmung mit dem Einkauf gehört seitdem in die erste Woche.

Wie kommen Stage-Gates und Vertragsregeln vor die Unterschrift?

Ein Stage-Gate ist ein vorab vereinbarter Prüfpunkt, an dem das Projekt nur weiterläuft, wenn benannte Kriterien erfüllt sind – mit den Optionen fortführen, nachverhandeln oder abbrechen. Stage-Gates und Vertragsverhandlung sind der zweite und dritte Baustein des Modells „ERP-Entscheidungssicherheit" von Dreher Consulting, neben Entscheidungsdossier, Projektbegleitung und Nutzenbewertung.

Vier Vertragsbereiche, die über die Steuerbarkeit des ERP-Projekts entscheiden

Sieben Prüffragen: Hält Ihre ERP-Entscheidung einer Prüfung stand?

Sieben Prüffragen zeigen, ob eine ERP-Entscheidung Beirat, Bank und der eigenen Rückschau standhält. Die Fragen decken Bewertung, Vertrag und Governance ab. Beantworten Sie jede Frage schriftlich und mit Beleg: Jedes „Nein" und jedes „Weiß nicht" markiert eine Lücke, die vor der Unterschrift zu schließen ist.

1. Könnten Sie Beirat oder Bank mit Dokumenten belegen, warum der zweitplatzierte Anbieter nicht gewählt wurde?
2. Kippt die Rangfolge Ihrer Bewertungsmatrix, wenn einzelne Gewichte leicht verändert werden?
3. Stammen die Abnahmekriterien im Vertragsentwurf aus Ihren Testfällen oder aus der Vorlage des Anbieters?
4. Ist geregelt, wer Change Requests freigibt, wie sie bepreist werden und wo sie dokumentiert werden?
5. Können Sie nach der Konzeptphase mit vertraglich begrenzten Kosten aussteigen?
6. Sind Ihre Mitwirkungspflichten abschließend beschrieben – oder schulden Sie „angemessene Mitwirkung" ohne Definition?
7. Ist schriftlich festgehalten, wer die Entscheidung trifft und wer nur zustimmt?

Was leisten Software und KI bei der ERP-Entscheidung – und was nicht?

Software und KI verbessern in der Entscheidungs- und Vertragsphase die Informationsbasis – sie automatisieren nicht das Urteil des Beraters. Zuverlässig leisten Werkzeuge Datenaufbereitung, Vollständigkeitsprüfung von Vertragsentwürfen und Mustererkennung in Vertragsdaten. Nicht leisten können sie die Gewichtung widersprüchlicher Ziele, die Einschätzung von Menschen und Organisationen und die Verantwortung für die Empfehlung.

Dreher Consulting setzt dafür SCOReX® ein, ein eigenes KI-Modell zur Risikovermeidung in ERP-Projekten. Ob eine Ausstiegsklausel den Interessen des Unternehmens dient, bewertet ein benannter Berater – kein Modell.

Wo dieses Vorgehen an Grenzen stößt

Stage-Gates und Vertragsregeln reduzieren Risiken, sie beseitigen sie nicht. Das Vorgehen setzt voraus, dass ein Abbruch am Gate eine reale Option ist, dass vor der Unterschrift noch Verhandlungsspielraum besteht und dass eine Kanzlei die juristische Umsetzung übernimmt. Wer die Grenzen kennt, plant den Einsatz realistisch.

• Gates wirken nur mit echter Abbruchbereitschaft. Ein Unternehmen, das an keinem Punkt abbrechen will, vereinbart Termine, keine Prüfpunkte.
• Die juristische Umsetzung gehört in eine Kanzlei. Das Verfahren liefert die inhaltlichen Vorgaben – Kriterien, Gates und Prüffragen –, nicht die Rechtsformulierung.

Wie wir vergütet werden

Dreher Consulting wird ausschließlich von den beauftragenden Unternehmen vergütet. Wir erhalten keine Provisionen von Softwareanbietern und keine Umsätze aus der Implementierung. Die Empfehlung in der Entscheidungsvorlage ist deshalb frei von wirtschaftlichem Eigeninteresse am Zustandekommen eines bestimmten Vertrags. Nach diesem Prinzip arbeiten wir seit 1992.

Nächste Schritte

Steht Ihre ERP-Entscheidung an, lohnt es sich, Bewertungsgrundlage und Vertragsentwurf vor der Unterschrift zu prüfen. Weitere Informationen zu unserem Ansatz finden Sie in unserer Übersicht über unsere ERP-Beratungsleistungen.

Die Serie „ERP-Entscheidungssicherheit":
Teil 1 – Warum ERP-Projekte scheitern, bevor die erste Zeile Code geschrieben ist
Teil 3 – Der Vertrag ist unterschrieben, jetzt beginnt das eigentliche Risiko

Die hier beschriebenen Muster begegnen uns besonders häufig in der Lebensmittelindustrie und in der produzierenden Industrie.

Quellen: Cooper, Robert G., „Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products", Business Horizons, 1990 · Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen, „Governance Kodex für Familienunternehmen", 4. Auflage, 2021 · Trovarit AG, „ERP in der Praxis 2024/25", Aachen 2024 (1.717 Anwenderbewertungen).

Dr. Harald Dreher

Geschäftsführer, Dreher Consulting · Über 33 Jahre Beratungserfahrung im DACH-Mittelstand · Über 1.200 begleitete ERP- und Digitalisierungsprojekte · 100 % herstellerunabhängig · Steht der Unternehmensleitung persönlich für ein erstes Gespräch zur Verfügung.

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