Business Case für KI in ERP-Prozessen: so rechnen Sie den Nutzen

Warum „30 Prozent schneller“ kein Business Case ist – und mit welchem Entscheidungsraster mittelständische und größere Unternehmen prüfen, ob eine Automatisierung das Unternehmensergebnis tatsächlich verändert

Kurzantwort: Wann eine KI-Automatisierung wirtschaftlich wirkt

Dieser Beitrag erklärt die Ursache hinter diesem Muster, zeigt das Entscheidungsraster, mit dem Dreher Consulting Automatisierungsvorhaben vor der Technologieentscheidung prüft, und benennt die Grenzen des Ansatzes.

Der Befund: Der Realisierungsgrad bewegt sich seit drei Jahren kaum

Die Boston Consulting Group hat im August 2026 den Beitrag „Look Past Productivity to Get Real Value from AI“ veröffentlicht. Kernaussage: Nur sechs Prozent der untersuchten Unternehmen erzielen einen bedeutenden wirtschaftlichen Beitrag aus KI, gemessen an gesunkenen Kosten und gestiegenem Umsatz.

Interessanter als der Einzelwert ist die Größenordnung im Zeitverlauf. Drei BCG-Erhebungen aus drei Jahren:

Genau darin liegt die eigentliche Beobachtung. Die Die Investitionen in KI haben sich in diesem Zeitraum vervielfacht, der Anteil der Unternehmen mit nachweisbarem Wertbeitrag hat sich praktisch nicht bewegt. Ein bei stark steigendem Einsatz konstant bleibender Ertragsanteil ist kein Reifegradproblem. Reifegradprobleme lösen sich mit Zeit und Übung. Dieses Muster löst sich nicht, weil die Ursache nicht in der Technologie liegt, sondern in der Entscheidungsarchitektur davor.

Die Ursache: Drei Größen, die regelmäßig verwechselt werden

BCG beschreibt in demselben Beitrag ein Unternehmen, das eine Tätigkeit mit KI von zehn Tagen auf einen Tag verkürzt hat. Der Kunde wartete weiterhin zehn Tage, weil der umgebende Geschäftsprozess unverändert blieb. Erst nachdem Ausschüsse, Übergaben und Zwischenschritte verändert wurden, verbesserte sich das Kundenergebnis.

Dieses Muster ist nicht neu und nicht KI-spezifisch. Es beschreibt den Unterschied zwischen drei Größen, die in Business Cases regelmäßig gleichgesetzt werden:

Bearbeitungszeit

Die Zeit, in der tatsächlich an einem Vorgang gearbeitet wird. Diese Größe verkürzt Automatisierung zuverlässig.

Durchlaufzeit

Die Zeit vom Auslösen eines Vorgangs bis zum Ergebnis beim Empfänger, einschließlich Warte-, Liege-, Freigabe- und Abstimmungszeiten. Diese Größe verkürzt Automatisierung nur dann, wenn die Wartezeiten selbst entfallen.

Wertbeitrag

Die Veränderung einer Ergebnisgröße: EBIT, Cash, Working Capital oder Durchsatz. Diese Größe verändert sich nur durch eine bewusste Entscheidung darüber, was mit der gewonnenen Kapazität geschieht.

In den meisten Prozessen macht die Bearbeitungszeit den kleineren Teil der Durchlaufzeit aus. Wer die Bearbeitungszeit halbiert und die Freigabekette unangetastet lässt, verändert für den Kunden nichts. Das ist der Grund, warum ein Prozentwert wie „30 Prozent schneller“ für sich genommen keine Aussage über Wirtschaftlichkeit trifft.

Der zweite Mechanismus betrifft die Personalkapazität. Wird eine Tätigkeit 20 Prozent schneller, entstehen 20 Prozent Zeitgewinn – verteilt über viele Personen in Minuten pro Tag. Dieser Gewinn wird nur dann wirtschaftlich wirksam, wenn er gebündelt und einer neuen Verwendung zugeführt wird. Andernfalls füllt er sich mit den Tätigkeiten auf, die bisher liegen geblieben sind. Der Effekt ist real spürbar für die Mitarbeitenden und unsichtbar in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

Die drei Verwendungsentscheidungen für frei werdende Kapazität

Freigesetzte Kapazität ist ein Optionswert. Sie wird zu einem Ergebnisbeitrag, wenn eine der folgenden drei Entscheidungen getroffen und einer Person zugeordnet wird.

Die vierte Zeile ist in der Praxis die häufigste. Sie steht in keinem Business Case, weil sie keine Entscheidung ist, sondern das Ausbleiben einer Entscheidung.

Vorgehen: Wo der Wertnachweis im Auswahl- und Umsetzungsprozess sitzt

Dreher Consulting arbeitet in vier Phasen. Der Wertnachweis ist kein zusätzlicher Schritt, sondern ein Prüfpunkt innerhalb der ersten Phase – vor der Anforderungserhebung und deutlich vor der Systementscheidung.

Der entscheidende Punkt ist die Verortung. Ein wirtschaftlicher Prüfpunkt unmittelbar vor der Technologieentscheidung greift zu spät: Zu diesem Zeitpunkt ist der Prozess bereits beschrieben, das Lastenheft geschnitten und die Erwartungshaltung im Haus gesetzt. Die Entscheidung über den Wertbeitrag fällt im Prozessdesign, nicht in der Systemauswahl. Das ist die praktische Bedeutung des Grundsatzes Organisation vor IT.

Entscheidungskriterien: Sieben Angaben, die vor der Freigabe vorliegen müssen

Ein Automatisierungsvorhaben – ob KI-gestützt oder als Teil einer ERP-Einführung – sollte erst freigegeben werden, wenn die folgenden sieben Angaben schriftlich vorliegen. Fehlt eine davon, ist der Business Case unvollständig.

1. Heutiger wirtschaftlicher Verlust. Was kostet der Prozess heute in Euro pro Jahr? Mit Angabe der Messquelle, nicht als Schätzung aus dem Workshop.
2. Ziel-Outcome aus Empfängersicht. Was ändert sich für Kunde, Lieferant oder nachgelagerte Abteilung? Nicht: was das System künftig kann.
3. Zu eliminierende Prozessschritte. Welche Freigaben, Übergaben, Gremien und Zwischenschritte entfallen konkret? Namentlich benannt.
4. Frei werdende Kapazität. Wie viele Stunden pro Jahr, in welchen Rollen, an welchen Standorten?
5. Verwendung dieser Kapazität. Eine der drei Verwendungsentscheidungen, mit Namen der verantwortlichen Person.
6. Zielgröße und Messpunkt. EBIT, Cash, Working Capital oder Durchsatz – mit Zielwert, Baseline und Messtermin 6 und 12 Monate nach Go-live.
7. Abbruchkriterium. Bei welchem Zwischenergebnis wird das Vorhaben gestoppt?

Ein solcher Prüfpunkt wirkt nur unter drei Bedingungen: Ein Nein muss möglich sein, die Verantwortung für den Nutzen muss beim Finanzbereich liegen und nicht bei der IT, und die Nachmessung muss terminiert und beauftragt sein, bevor das Projekt startet.

Evidenz aus Projekten

Die folgenden drei Beispiele stammen aus Mandaten von Dreher Consulting. Gemessene Ergebnisse und projizierte Werte sind getrennt ausgewiesen.

Formycon – Biopharmazeutik, Produktverfolgung

L’Osteria – Franchise-Gastronomie, Finanzprozesse

Anonymisiert – B2B-Handel mit ausgeprägter Logistik

Das dritte Beispiel ist das aussagekräftigste, weil es die Realisierungslücke sichtbar macht statt sie zu behaupten. Der Produktivitätsrückgang zum Go-live ist der Normalfall, nicht die Ausnahme. Ein Business Case, der ihn nicht einplant, verfehlt seine Zielwerte bereits durch die Zeitachse.

Alternativen: Wann ein anderer Weg der bessere ist

Der Wertnachweis vor der Technologieentscheidung ist nicht in jeder Lage die richtige Reihenfolge. Die realistische Alternative ist der technische Pilot zuerst.

In der Praxis ist die Kombination sinnvoll: Der Pilot klärt die Machbarkeit, der Wertnachweis klärt die Verwendung. Kritisch wird es nur, wenn der Pilot die Investitionsentscheidung ersetzt.

Wann dieser Ansatz nicht passt

• Regulatorische Pflichtvorhaben. Wo kein Wahlrecht besteht, ist der Wertnachweis Dokumentation, nicht Entscheidungsgrundlage.
• Auslaufende Systeme ohne Alternative. Wenn Wartung und Sicherheitsunterstützung enden, ist die Frage nicht ob, sondern wie.
• Vorhaben unterhalb der Wesentlichkeitsgrenze. Wenn der Nachweis mehr kostet als der erwartete Effekt, ist er Bürokratie.
• Reine Sicherheits- und Compliance-Maßnahmen. Der Nutzen ist Risikovermeidung, nicht Ergebnisverbesserung, und wird anders bewertet.

Dr. Harald Dreher Managing Partner und Inhaber der Dreher Consulting GmbH. Berät seit über 30 Jahren mittelständische und größere Unternehmen in Europa – mit Schwerpunkt Deutschland, Österreich und Schweiz – zu ERP-Strategie, ERP-Auswahl und digitaler Transformation. Urheber der Methoden SCOReX® und DAA™. Dreher Consulting ist seit 1992 herstellerneutral tätig und hat in dieser Zeit mehr als 1.200 Projekte begleitet. Profil und weitere Beiträge →  ·  Termin mit Dr. Dreher →

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• From Pilot to Profit: Kennzahlen und Erfolgsmessung für KI-Wertschöpfung
• Unabhängige ERP-Auswahl für mittelständische und größere Unternehmen
• SCOReX® – strukturierte Anforderungserarbeitung bis zum ausschreibungsfähigen Lastenheft
• Unser Beratungsansatz: Organisation vor IT
• Prozessoptimierung vor der Systementscheidung
• ERP-Beratung und Lastenheft

Quellen

• Boston Consulting Group: Look Past Productivity to Get Real Value from AI. 31. August 2026. Abgerufen am 1. September 2026.
• Boston Consulting Group: AI Adoption in 2024: 74% of Companies Struggle to Achieve and Scale Value. 24. Oktober 2024. Befragung von 1.000 Führungskräften in 59 Ländern.
• Boston Consulting Group: The Widening AI Value Gap. 30. September 2025.

Die von BCG genannten Kostenpotenziale KI-gestützter Transformationen – 25 bis 35 Prozent in Verwaltung und allgemeinen Kosten, 20 bis 30 Prozent in Forschung und Entwicklung, 15 bis 35 Prozent in Vertrieb, Marketing und Teilen der Herstellkosten – sind Schätzungen von BCG und keine allgemeingültigen Erfahrungswerte. Sie sind in diesem Beitrag bewusst nicht als Zielgrößen verwendet.